Ingo Paas farklı türde bir CIO diyebileceğiniz kişidir. En üst düzey BT rolündeki birinin standartlarına göre bile, pozisyon hakkında güçlü fikirleri var ve bunları paylaşmaktan korkmuyor. Bu keskin duruş, nereye giderse gitsin değişim yönetimi süreçlerini hızlandırmalı. Ya da en azından bazı ilginç, duvarda uçacak konuşmalara yol açın.
Eylül 2019’a geri dönelim. Paas, Ericsson ve Adidas gibi ağır Avrupa markalarında başarılı bir kariyer yapmıştı, ancak Eylül 2019’da kökleri demiryoluna dayanan, devlet tarafından işletilen İsveçli bir lojistik şirketi olan Green Cargo’nun CIO’su olarak geçiş yaptı. .
Kendi ülkesindeki en büyük tren operatörüdür ve ton-kilometresinin %98’ini elektrikli trenler oluşturmaktadır. Trenle ilgilenmeyen meraklılar için bu, lojistik emsallerine kıyasla fosil yakıt tüketiminin çok ama çok düşük olduğu anlamına geliyor. Ve bu bir satış noktasıdır. Green Cargo, müşterilerinin karayolu kamyonları yerine yük trenlerini kullanarak İskandinavya ağı genelinde sürdürülebilir tedarik zinciri operasyonları yürütmelerine yardımcı olmak için “iklime duyarlı ulaşım” adını verdiği şeyi sağlıyor.
Green Cargo Adidas markasına sahip olmayabilir ama küçük de değil. Yaklaşık 1.800 çalışanı bulunuyor ve 2023’te 4,2 milyar SEK (360 milyon Euro) satış gerçekleştirdi. Ancak Paas olay yerine vardığında işler… ilginçti.
Görev imkansız
Paas, Computer Weekly’e şunları söylüyor: “Bu şirkette CIO olarak görev almak ‘imkansız bir görev’ projesiydi.” “İki ana bilgisayar, bir SAP sistemi ve çok sayıda başka ERP vardı. [enterprise resource planning] sistemler. Şirket hiçbir şekilde bu sistemlere geçmeyi başaramıyordu ve ben de BT bilgi güvenliği veya buna benzer herhangi bir yapı veya yetenek bulamadan katıldım. CISO’yu istedim. Hiçbiri yoktu. ‘Yerinizde ne var?’ diye sordum. Bana bir politika gösterdiler: Çok yüksek not alan Microsoft Passport.”
Paas, eski tekne çapalarıyla dolu hantal bir BT operasyonuyla sonuçlanan ve bu nedenle hızlı iş değişimine dirençli olan “çok kötü yönetim kararları ve stratejilerinin üstesinden gelmeye” çalışan bir şirketin katmanlarını açığa çıkardı.
Paas, “CEO ile yapılan heyecan verici bir konuşmanın” ardından Green Cargo’ya katılmaya ikna edilmişti. Green Cargo, daha önce çalıştığı işlerden ve departmanlardan “tamamen farklıydı… çok daha küçüktü”. Altı ya da yedi hafta bu yeni dünyada gezindikten sonra, bunu tüm pivotların anası izledi. Üst düzey yöneticilerden “planlarını unutmalarını” istedi ve “bu değişikliği başlangıçta öngörülenden tamamen farklı bir şekilde yürütmesi” konusunda kendisine güvenmelerini istedi.
Başlangıçtaki plan ana bilgisayar ve SAP sistemlerini değiştirmekti ancak yalnızca birkaç ay sonra Paas, yollarını değiştirmesi gerektiğine karar verdi. Yeni plan, olağanüstü riskleri ortadan kaldırmak ve BT’nin iş ihtiyaçlarına yanıt verme yeteneğini geliştirmekti. Oraya ulaşmak, sistemlerin kendisine odaklanmak yerine ana bilgisayar ve SAP’ye temel veri kaynağı olarak bakmak, karmaşıklığı en aza indirmek ve iş mantığını yenilemek anlamına geliyordu.
Hedef, “hiçbiri işe yaramayan” dört büyük atılım çekirdek sürümden yılda 300 daha küçük sürüme geçmekti. Paas ayrıca “yatırım yaptığımız her şeyin özerklik ilkesine dayalı olarak yeniden kullanılacak, düzenlenecek ve ölçeklendirilecek bir yapı alanı olduğundan emin olmak, böylece başkalarına bağımlı olmayacağımızdan emin olmak için” dijital temel platformlarını tanımlamak istiyordu.
Büyük anahtar
Yaptığı ilk değişiklik, liderlere “planlarını tamamen unutmalarını ve güvenlerinin tamamen farklı şekilde yürümesini istemelerini… ve evrimsel bir planı kabul etmelerini ve bunu iş geliştirmeye yatırım yapmak için kullanmalarını” önermekti.
Sahneyi hayal edin:
“Onlara yedi PowerPoint slaytıyla geldim ve onlar da McKinsey gibi 200 slayt görmeye alışmışlardı. ‘Slaytlarımı okuyarak bu kadar vakit harcama, bana bak’ dedim. Sorumluluk almak için buradayım. Tüm güçlü yönleri vurgulamak istemiyorum, belirlediğimiz temel riskleri yönetmek istiyorum’.
“’Ingo, bir iş senaryon ve master planın olmalı’ dediler, ben de ‘Benim yok’ dedim. Onlar da, ‘Bize bu şekilde gelemezsiniz, daha önce anlaştığımız şeyleri görmezden gelip, plan yapmadan bunu yapamazsınız’ dediler. ‘Bakın, neye öncelik vermem gerektiğini bilmiyorum çünkü tüm bu sorunları çözmek için hangi kararları vermem gerektiğini bilmiyorum çünkü bu çok fazla’ dedim. Eğer şimdi bir plan yaparsam yapacağım tek şey plana harfiyen uymak olacaktır.’ Kendimi riske attım ve bana ‘Ingo, bu çok tuhaf!’ dediler.”
Yeni bir kompozisyon
Bu kayda değer toplantıdan sonuçta ortaya çıkan şey, Paas’ın “hibrit entegrasyon platformu” olarak adlandırdığı şeydi. Bu, Paas’ın dijital şekillendirilebilir girişimlere olan inancıyla destekleniyor. Onları o kadar beğeniyor ki, modeli ölçeklendirmenin hızlı yolu, birlikte çalışabilirlik ve daha da önemlisi iş çevikliği olarak tasvir eden konuyla ilgili bir kitap bile yazdı.
Şekillendirilebilirliğin CIO’ların keşfetme yeteneğini geliştirdiğini söylüyor. “Yeni teknolojilere bakış açınızda araştırmacı olmanız gerekiyor [to find] radikal değişiklikler,” diye heyecanla dile getiriyor; bu ister bulut ister grafik veritabanları olsun, ister hızlı uygulama geliştirmenin gücünü anlamak olsun. Yine de çok zorlayın ve sonuç bir “iki el becerisine” sahip bir iş biçimidir.
“Plan yapmamak ve önceden sorunuz yokken sorulara yanıt bulmak oldukça temel bir şey. Pek çok kuruluş, üretken yapay zekanın yapabilecekleri en iyi şey olduğunu söylüyor; ancak çözmek istedikleri iş sorunu hakkında da konuşmaları, çekirdekten ölçeğe doğru evrim geçirmeleri ve yatırımları yeniden kullanmaları gerekiyor.”
Paas, belirsizliği benimseyerek ve iş gerçeklerini ve olanaklarını anlamak için tedarikçileri kullanarak Green Cargo’yu bu yöne taşıdı. Pratik olarak bu, az kodlu geliştirme araçlarını, Google Compute Platform’u birleştirmek ve Microsoft PowerBI sorgulamayı kullanarak verilere erişimi ve Microsoft Dynamics ERP’yi kullanarak işyeri otomasyonunu demokratikleştirmek anlamına geliyordu.
Kendisi, değişimin “satıcı odaklı olmayıp yenilik için satıcı yeteneklerini kullanmak” ile bireyler, ekipler ve organizasyon için özerklik duygusunu vurgulamak arasında iyi bir denge gerektirdiğini söylüyor. Hizmetler işletmenin veya BT’nin mülkiyetindedir ve yüksek performanslı ekiplere ve bireylere olanak sağlamanın önünde hiçbir engel yoktur.
Bu teknik olduğu kadar kültürel bir olguydu. Tüm bunların anahtarının güven inşa etmek olduğunu söylüyor çünkü “güven olmadan hiçbir yere varamazsınız, mevcut ilişkileri değiştirip yenilerine dönüştüremezsiniz”.
Anlatının gücü
Oraya varmak, bireyleri anlamayı, ilgi çekici hikaye anlatımı sunmayı ve net örnekleri listelemeyi içeriyordu.
“İnsanlar ‘Ben bir şeyleri değiştiremem, bir yetkim yok’ dediler, ben de ‘Bundan sonra bir yetkin var’ dedim. Bu iyi planları yapamadım; bireyler bu planları yaptı ve benim işim onların bu kadar çok plan yapmalarını engellemek oldu.”
Bugün, Green Cargo bu cesur geçişin meyvelerini topluyor ve Paas, BT liderlerinin büyük çoğunluğunun takip ettiğinden daha ilerici bir BT yaklaşımına olan bağlılığını sürdürüyor.
“Eğer çekirdekten yönetemezsek, dijital olarak nasıl dayanıklı olabiliriz? Hızlı tepki vermek istiyorsanız bunun çekirdekten olması gerekiyor” diyor.
CIO’lar, vitrin dekorasyonuna odaklanmak ve “SAP kölesi” olmak yerine, işletmelerin nasıl davranabileceğine dair bakış açısını değiştirecek şekilde kararlı bir şekilde hareket etmelidir. Başka bir deyişle, hiçbir yere gitmeyen bir trendeyseniz inin ve yeni bir yol bulun.