Kuruluşlar neden Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistemlerine yatırım yapıyor? Amaç basit: işlerini daha verimli, çalışanlarını daha üretken, müşterilerini daha mutlu hale getirmek ve sonuç olarak kârlılıklarını artırmak.
Ancak birçok kuruluş bunun tersini yaşıyor; verimsiz operasyonlar, mutsuz çalışanlar ve müşteriler ve mali kayıplar. 2024 Gartner Araştırmasına göre, “ERP Girişimlerinin Hayal Kırıklığına Uğramasını Önlemek İçin BT Liderlerinin Yapmaları Gerekenler”2027 yılına kadar “yakın zamanda uygulanan ERP girişimlerinin %70’inden fazlası orijinal iş senaryosu hedeflerini tam olarak karşılamada başarısız olacak.” Daha da endişe verici olan ise “bunlardan %25 kadarının felaketle sonuçlanacak” olmasıdır.
Aşağıdaki üç gerçek hayattaki korku hikayesine ve ardından başka bir istatistik olmaktan kaçınmak için neler yapabileceğinize dair önerilere bakarak ERP projelerinin neden yanlış gittiğinin nedenlerinden bazılarını öğrenelim.
Sistem Hazır Olmadığında Canlı Yayına Geçmek İçin Zorlanmak Halkla İlişkiler Felaketine Yol Açtı
Bir perakende şirketi için ERP uygulaması, kritik gereksinimler göz ardı edildiğinde zaten yanlış yola saptı. Bu durum faturalama sorunlarına, mağazalarda uzun kuyruklara ve sevkiyatların gerçekleştirilememesine neden oldu ve bu da uzun kamyon kuyruklarının trafik sıkışıklığına neden olmasına neden oldu. Fatura sorunu ve trafik sıkışıklığı haber bile oldu.
Perakende şirketinin teknoloji ortağı, perakendeciye sistem sağlık kontrolünün aslında geçmediği halde geçtiğini bildirdi ve sistemin hazır olmadığının tamamen farkında olmasına rağmen müşterisini canlı yayına geçmeye itti. Teknoloji ortağı, durumu olduğu gibi düzeltebileceğini düşündü.
Perakende devi, iç kaygılara rağmen teknoloji ortağının baskısıyla faaliyete geçti ve sistem neredeyse anında çökmeye başladı ve durdurulması gerekti. Operasyonlar çökünce mağazalar kapanmak zorunda kaldı. Ve şirket eski sistemini yeniden etkinleştirmek zorunda kaldı.
Geri dönüş zaman aldı ve perakendeci bu süreçte milyonlarca dolar kaybetti. Müşterileri, satın alınan ürünlerin teslimatındaki gecikmelerden ve hatalı ürünler için para iadesi veya değişim almanın zorluğundan şikayetçiydi.
Kapsamlı planlama, şeffaf iletişim ve bir ERP sistemini hayata geçirmek için nelerin gerekli olduğuna dair gerçekçi bir anlayışla tüm bunların önüne geçilebilirdi. Bunun yerine kritik adımları atladılar, canlı yayına geçmek için acele ettiler ve canlı yayına geçiş sonrası düzeltmelere güvendiler.
Bu korku hikayesini yaşayan teknoloji danışmanı, çöküşün, teknoloji ortağının müşterinin gündemi yerine kendi gündemini zorlamaya çalışması ve özenli doğrulama yapmak yerine müşterinin başarısıyla kumar oynaması nedeniyle meydana geldiğini belirtti.
Tekrarlanan ERP Uygulama Hataları Hasta Güvenliği Açısından Risk Oluşturuyor
Oldukça sıkı düzenlemelere tabi olan FDA (ABD Gıda ve İlaç İdaresi) alanında faaliyet gösteren bir ilaç şirketi, beş yıl boyunca her biri başarısızlıkla sonuçlanan dört ERP uygulamasını denedi. Bu başarısızlıklar şirketi, nakliyenin uygunsuz şekilde gerçekleştirilmesi, olası FDA uyumsuzluğu ve küresel tedarik zincirindeki verimsizlikler nedeniyle hasta güvenliği endişeleri de dahil olmak üzere ciddi risklere maruz bıraktı.
Sorunlar, gereksinimlerin yetersiz toplanmasından, zayıf veri geçiş planlamasından ve FDA düzenlemelerinin anlaşılmamasından kaynaklandı. Şirketin teknoloji ortakları, müşterinin benzersiz uyumluluk ihtiyaçlarını karşılayan bir sistem tasarlamada başarısız oldu ve teslim edilemeyen sonuçlar vaat etti.
Proje dört denemeden sonra asla hayata geçirilemedi. Müşteri, kaynakların boşa harcanması, teslim tarihlerinin kaçırılması ve iş kesintileri nedeniyle milyonlarca dolar kaybetti. Operasyonlarının yasallığı, FDA düzenlemelerine uyulmaması nedeniyle tehdit altındaydı, operasyonel verimsizlikleri daha da kötüleşti ve şirketin itibarı büyük ölçüde zarar gördü.
Sadece dışarıda değil, içeride de önemli aksiliklerle karşı karşıya kaldı. Sistem arızası, satış ekiplerinin komisyon ödemelerini etkiledi, liderliğe karşı genel bir güvensizlik oluştu ve paydaşlar, tekrarlanan başarısızlıkların ve yeniden çalışmanın sonuçlarıyla uğraşmak zorunda kaldı.
İlgili ERP danışmanlarından biri, düzenlenmiş bir ortamda teknoloji ortaklarının uzmanlık eksikliğinin yanı sıra riskten kaçınan paydaşlar arasındaki karmaşık ilişkinin kararları zorlaştırdığını belirtti. Düzenlemeye tabi müşteriler mükemmel bir doğrulanmış sistem almaya alışkındırlar ve hatalara karşı dirençli bir sürece alışkın değiller ve bu süreçlere katılmaya istekli değiller. Eğer teknoloji ortağı bu ortamda uygulama konusunda bu sürtüşmenin üstesinden gelebilecek sosyal becerilere sahip değilse, bu durum pek çok başarısızlık ve felaket noktasına yol açacaktır.
Bulut ERP’ye Geçiş Hızla Kötüleşti
Büyük bir metropol bölgesine hizmet veren büyük ölçekli bir kamu hizmeti şirketi, insan kaynakları, finans ve operasyon modüllerini yükseltmek için eski bir platformdan yeni bir bulut tabanlı ERP çözümüne geçmeye karar verdi.
Geçiş liderleri projenin karmaşıklık düzeyini hafife aldılar ve onu planlamak için yeterli kaynak ayırmadılar. Kötü planlamaya ek olarak, projenin ömrü boyunca sistem testleri yetersizdi ve uygun risk yönetimi stratejilerinin eksikliği vardı.
Bu durum hızla önemli operasyonel kesintilere yol açtı ve bu da yaygın faturalandırma hatalarına, tahsil edilmeyen ücretlerin birikmesine ve müşteriden fazla ücret alınmasına neden oldu.
Müşteriler aşırı ücretlendirme ve hatalardan dolayı son derece hayal kırıklığına uğradılar ve şirkete olan tüm güvenlerini kaybederek itibarlarının ciddi şekilde zarar görmesine neden oldular. Ve birikmiş ücretler, şirket için yüz milyonlarca dolarlık mali kayıp anlamına geliyordu.
Liderlik de kaos nedeniyle değişim yaşadı; genel müdür, bir yıldan kısa bir süre görevde kaldıktan sonra istifa etti; ayrılma, yönetim kurulunun yeni bir yönetim modeli benimseme kararı sonrasında gerçekleşti.
Finansal birikmiş iş yükünü çözme ve faturalandırma sistemlerini düzeltme çabaları sürüyor olsa da, şirketin güveni ve operasyonel verimliliği yeniden kazanmasının yıllar alacağı tahmin ediliyor.
İlgili uzmanlardan biri, karmaşık bir ortamda planlama ve kaynak eksikliği, liderliğin proje karmaşıklığını hafife alması, test etme ve risk azaltma planlarının bulunmaması ve görev sırasında risk alma isteği nedeniyle geçişin başarısız olduğunu belirtti. -faturalandırma gibi kritik sistemler.
Bir ERP Projesi Başarısızlığından Sonra Yola Nasıl Geri Dönülür?
Her üç hikayede de bir ERP projesinin başarısız olmasının organizasyonun sadece içeriden değil dışarıdan da etkilendiğini görüyoruz. Etkileri geniş kapsamlı ve uzun süreli olabilir ve kamu itibarına zarar verebilir.
Kuruluşların, projeyi üstlenen teknoloji ortağının işi ve sektörü son derece iyi anladığından emin olması gerekir. Bu, ERP sisteminin uyumlu olduğundan emin olmak için kuruluşun uyması gereken düzenlemeleri içerir. Aksi takdirde, ikinci korku hikâyesinde olduğu gibi, kuruluşların yasal olarak faaliyet gösterme kabiliyeti tehlikeye girebilir.
İş ortağının tüm kritik gereksinimleri toplaması, ardından net roller ve iyi tanımlanmış kapsam dahil olmak üzere ayrıntılı bir proje çerçevesi taslağı hazırlaması ve paydaşların kolayca takip edebileceği gerçekçi bir zaman çizelgesi oluşturması gerekir. Tüm proje boyunca ortak ve paydaşlar arasında açık, şeffaf ve sürekli iletişimin sürdürülmesi esastır. Yukarıdaki hikayeler zayıf planlama ve iletişimin ciddi sonuçlarını göstermektedir.
İş ortağının uygulamalarındaki en son gelişmelerden haberdar olup olmadığını doğrulamak da önemlidir; örneğin, tahmine dayalı risk yönetimi için yapay zekanın kullanılması ve potansiyel sorunları sürecin erken safhalarında tespit edip ele almak, gecikmeleri önlemek ve başarılı bir sonuç sağlamak için gerçek zamanlı izleme. Mevzuat ve güvenlik uyumluluğunun sürdürülmesinin yanı sıra proje sonuçları; ve hataları azaltmak ve süreci hızlandırmak için yapay zeka destekli veri taşıma araçları.
Son olarak, ERP projesinin uygulanmasında yer alan herkes, ERP sistemine sahip olmanın ardındaki amacı – operasyonel verimliliği, çalışan ve müşteri memnuniyetini ve şirketin büyümesini artırmak – hatırlamalı ve amaçlanan şeyi yaptığından emin olmalıdır; bu, her kararın ve Proje sırasında gerçekleştirilen eylemin bu nihai hedef göz önünde bulundurularak uyumlu olması gerekir.