Eric Muntz, son 13 yıldır Mailchimp’te, son zamanlarda baş teknoloji sorumlusu (CTO) olarak çalıştı. Şirket, Intuit tarafından 2021 yılında 12 milyar dolara satın alındı. Muntz yakın zamanda rol değiştirdi ve şimdi Intuit Mailchimp’te bir teknoloji savunucusu.
Muntz, mühendislik ekiplerini yönetme konusundaki deneyimi hakkında şunları söylüyor: “Pek çok işi bitirmeye çalışıyoruz ve her yazılım geliştirme mağazasında olduğu gibi, yeterince insan yokmuş gibi geliyor, bu nedenle önceliklendirme son derece önemli. ”
Takımların bazen etkin bir şekilde çalışamadıkları bir rutinde takılıp kalabileceklerine inanıyor. Muntz, bunun “ekip karar vermek için biraz fazla ‘grup düşünmeye’ başladığında veya korkuya kapıldığında ve belki de felç olduğunda” olma eğiliminde olduğunu söylüyor.
Sonuç olarak bir ekibin karar verme yeteneğinin zarar görebileceğini gözlemliyor. “Kararları ya hayal ürünü ya da nihai değil. Bu bir şeylerin doğru olmadığına dair bir işaret. Ekip üyeleri, başarılı olup olmadıklarını liderliğin nasıl algılayacağına güvenmiyor olabilir.”
Üst yönetimin katılımının ekibin karar vermesine nasıl yardımcı olabileceğine dair yeni bir örnek, bir Mailchimp müşterisinin sekiz milyon müşteriye e-posta göndermeye çalışırken birikmiş işlerle karşı karşıya kalmasıydı. Sorunu açıklayan Muntz şöyle diyor: “Normal kampanyalarının iki veya üç katı kadar uzun sürüyordu. Bu kampanyanın tamamını yayınlamak yaklaşık 15 saat sürerdi ki bu doğru değil. Bu üretime hazır değil.”
Muntz, mühendislik ekibinin veritabanında birkaç optimizasyon değişikliği yaptığını ve posta gönderme hızının artacağından oldukça emin olduklarını söylüyor. Ancak yine de posta görüntüsünü çok yavaş gönderiyordu, bu nedenle Muntz daha sonra sorunu iki takıma ayırdı – biri aktif olarak tam olarak ne olup bittiğini takip etmekle görevliydi, diğeri ise işe devam edebilmesi için işi paralelleştirmeye yönelik potansiyel bir fikri inceleme görevi verildi. Daha hızlı.
İzleme ekibinin iş yükünü yavaşlatan bazı arka uç makine öğrenimi kodu belirlediğini, paralelleştirme ekibinin ise sekiz milyon kayıtta MapReduce kullanmanın bir yolunu bulduğunu söylüyor.
Muntz, performansı artırmak için MapReduce kullanmanın biraz riskli olabileceğini kabul ediyor. “Güvenli olacağına dair aşırı güvenimiz yoktu” diye ekliyor. “İşte o zaman devreye girdim. Nöbet durumuna yardım ediyordum ve durumun daha kötüye gidemeyeceği göz önüne alındığında iş sorumluluğunu almaya istekli olduğumu söyledim. Eğer ters giderse, geri dönebiliriz.”
İşe alma ve çıraklık
Bir ekip oluşturmak açısından Muntz, BT liderlerinin çok yönlü bir ekip geliştirmeyi hedeflemeleri ve uzmanlıktaki belirli boşlukları dolduran kişileri işe almaları gerektiğini söylüyor. “Gerçekten inandığım ve burada bulunduğum 13 yıl boyunca en çok gurur duyduğum şeylerden biri, diğer bölümlerden insanları mühendisliğe getirmek için oluşturulmuş çıraklık programımızdır” diyor.
Program, işin başka yerlerinden insanları alır ve onlara mühendislik ekibinde üç aylık bir pozisyon verir. Bu, insanların mühendislikte çalışmak mı yoksa mevcut işlerini mi tercih etmek istediklerine karar vermelerine yardımcı olur. Muntz, mühendislik alanında 70’den fazla kişinin Mailchimp’te farklı bir departmanda iş hayatına başladığını söylüyor.
Muntz, önceden belirlenmiş bir çalışma şekline sahip olmak yerine, insanların en iyi şekilde çalışmasını sağlayan esnek bir çalışma ortamı sunmaya inanıyor. “Herkes için aynı değil” diyor. “Birisi beyaz tahtaya çıkıp kod yazmak isteyebilir, bir başkası eşli programlama yapmayı tercih edebilir ve bazı insanlar sadece mimari, altyapı ve bunların nasıl çalıştığı hakkında konuşmak isteyebilir.”
Muntz, görüşme sürecinde bunları anlamanın önemli olduğuna inanıyor. “Bir pozisyon ve altı aday varsa, bu altı kişinin hepsini en iyi hallerinde görmek isteriz” diye ekliyor.
Çalışan ekipler oluşturmak
Ekip dinamiklerine geçen Muntz, pandemi sırasında Zoom gibi konferans yazılımlarının, odadaki en yüksek ses olmaktan rahatsız olan kişilerin görüşlerini dile getirmelerini sağladığını keşfetti. En iyi ipuçlarından biri, sessize alma işlevini kullanmaktır.
Muntz, “Bir görgü kuralı, herkesin her zaman sessize alınmasıdır, bu yüzden sessize aldığınızda konuşmak istediğinizi işaret etmiş olursunuz” diyor. El kaldırma özelliğini de aynı şekilde faydalı buldu. “Birisi, ‘Devam etmeden önce falanca kişinin elini kaldırdığını görebiliyorum’ diyecek ve bu gerçekten işe yaradı.”
Mailchimp’in yeni atanan CEO’su Rania Succar’ın kullandığı bir başka teknik de toplantılarda daha sessiz kalanları görüşlerini paylaşmaya teşvik etmek.
Azınlık ekip üyeleri
Muntz, ırksal çeşitlilik ve karışık ırk olma konusunda makaleler yazmıştır. 2020 yılında Facebook’ta düzenlenen “Tech Culture’da Yarış Üzerine Bir Sohbet” etkinliğine katıldı.
“Kişisel deneyimlerime dayanarak konuşursak, üvey babam bir yazılım girişimcisi ve siyahi. Ben pek siyah görünmüyorum. Ben yarı siyahım ama dünya çapında beyaz muamelesi görerek dolaşıyorum” diyor. “Yazılımda çalışmaya başladığımda ilk işim onun içindi. İnsanlar benim onun oğlu olduğumu keşfettiklerinde, çok farklı ten renklerine sahip olduğumuz için bir tür çifte aldılar. Ama sonra yapmaya çalıştığım tek şey akraba olduğumuzu unuttuklarından emin olmaktı. Sadece bir meslektaş gibi davranılmak istedim.”
“Güvensizlikler, insanların eylemlerini yönlendiren derin inançlardır. Keşke nasıl daha açık konuşacağımızı çözebilsek ve bu şeyleri daha az gizemli hale getirebilsek.”
Eric Muntz, Intuit Mailchimp
Bu, ona iş yerinde bir azınlıkta olmanın nasıl hissettirmesi gerektiğine dair fikir verdiğini söylüyor; örneğin, teknolojide çoğunlukla erkeklerle çevrili bir kadın ya da tamamen beyazlardan oluşan bir ekibin ilk siyah üyesi ya da Hispanik kökenli ilk kişi veya sadece “tamamen Amerikan” bir takımda yabancı olmak.
Muntz, insanların ırk, etnik çeşitlilik, olumsuz ve olumlu önyargılar ve bunların bir iş hedefini gerçekleştirmeye çalışan bir ekipte nasıl ortaya çıktığı hakkında açık bir tartışma yapmasını istiyor. “Güvensizlikler, insanların eylemlerini yönlendiren derin inançlardır” diyor. “İtici veya kafa karıştırıcı olabilirler. Keşke nasıl daha açık konuşacağımızı ve bu şeyleri daha az gizemli hale getirebileceğimizi çözebilseydik.”
Muntz, bu derin inançların genellikle insanların çok gençken kökleştiğine inanıyor. “Bu derin inancı düzeltmek kesinlikle bir meslektaşın işi değil, ama bir iş kültüründe birbirimize gerçekten insan gibi davranmaya çalışmamız gerektiğine inanıyorum” diyor.
Gerçekten renk görmediklerini söyleyen insanlar olsa da, Muntz’a göre bu, azınlıklardan insanların sıklıkla hissedebilecekleri güvensizlikleri ele almak için pek bir şey yapmıyor.
Örneğin, insanlar, yapılan kod değişikliklerini başkalarına anlatmak için bir “çekme isteği” oluşturmanın çok uzun sürdüğü konusunda endişelenebilir veya kod işlediklerinde reddedilebileceği için strese girebilirler. Doğru kalite düzeyini karşılamayan veya doğru standartları takip etmeyen kodun reddedilmesi gerekirken, bir yönetici olarak Muntz, “nasıl hissettiğimi biliyor olabilir ve sizi reddetmediğimi vurgulayabilirsiniz” diyor.
Bu tür zorlukları çözmek için sihirli değnek yoktur. Ancak Muntz’un da belirttiği gibi, insanlara insan gibi davranmak başlangıç noktasıdır. Motivasyonlarını anlamak – Muntz’un insanlara tercih ettikleri çalışma ortamını sunmaya çalışırken yapmaya çalıştığı gibi – güvensizliklerinin farkında olmakla birlikte, tutarlı bir ekip oluşturmak için yöneticilerin atması gereken en zor adımdır.