Mücevher perakendecisi Pandora, ürünlerinin tamamını kendi üretip üretmektedir. Baş teknoloji sorumlusu (CTO) ve kıdemli başkan yardımcısı Sunil Srivastava, bu tür uçtan uca dikey entegrasyonun mücevher perakendesinde oldukça benzersiz olduğunu söylüyor: “Süreçlerimiz üretim tesisinden üretime ve nakde kadar her şeyi kapsıyor.”
Srivastava’ya göre Pandora’nın güçlü yönlerinden biri çalışma hızıdır ancak kendisi bunun bir bedelinin de olabileceğini kabul ediyor. “Bir startup çoğu zaman daha büyük kurumsal şirketlerle aynı ölçekte faaliyet göstermez. [doing],” diyor.
Şirketin teknoloji platformlarını ölçeklendirme ihtiyacının farkına varan Srivastava, BT’de organizasyonel bir değişim başlattı. “Yalnızca yerel süreçleri değil, küresel süreçleri de yönlendirebilmesi için yatırım yaptığımız teknolojiden daha fazla yararlanmamız gerekiyordu” diyor.
Yeniliği teşvik etmeye yardımcı olmak için Pandora’nın BT operasyonu, işin farklı alanlarının BT’yi bir franchise gibi çalıştırdığı federe bir şekilde organize edilmiştir.
Gartner’ın 917 CIO’yla yakın zamanda yaptığı bir anket, %46’sının kuruluşlarının dijital girişimlerine ortak sahip olduğunu ortaya çıkardı. BT’yi organize etmeye yönelik bu yaklaşımda, merkezi bir BT işlevi genellikle temel platformun ve BT güvenliği ve yönetişim çerçevesinin kontrolünü ele almakla görevlendirilir.
Ancak Srivastava’ya göre BT’nin değeri, merkezi BT fonksiyonundan ziyade iş fonksiyonlarında yaratılıyor. “Bunu yapıyoruz çünkü yeniliği teşvik etmeye ve daha hızlı değer yaratmaya yardımcı oluyor” diyor.
Örneğin, BT tesisatını soyutlayarak pazarlama ve finans gibi departmanların yeni uygulamaları çok daha hızlı oluşturup dağıtabileceğini söylüyor. İşletme fonksiyonlarının BT ile anlaştıkları sözleşmenin koşulları dahilinde kaldığı sürece diledikleri platformları kullanmakta özgür olduklarını söylüyor.
Genel bulut maliyetleri
Srivastava, hizmet olarak yazılımın (SaaS) yükselişinin, BT’yi bir tür franchising modeli etrafında organize etme yaklaşımında büyük bir etken olduğuna inanıyor. SaaS sağlayıcıları, BT tarafından belirlenen yönetişim ve güvenlik politikalarından sapmadıklarından emin olmak için incelenebildiğinden şunları söylüyor: “İş fonksiyonlarının güvenli bir şekilde çalışmasını sağlayabilirsiniz. Bu önemli bir faktör.”
Genel bulut hakkında soru sorulduğunda Srivastava, pek çok şirketin, genel bulut sağlayıcılarının sunduğu elastik altyapının kendilerine sağladığı tüm yetenekleri etkili bir şekilde kullanıp kullanmadıklarını anlamaya çalıştığına inanıyor. Pek çok kişinin BT’yi genel bulutta çalıştırmanın getirdiği maliyetler karşısında şok olduğunu söylüyor.
Srivastava, “Bulut sağlayıcıları, enerji fiyat enflasyonu nedeniyle yıllar geçtikçe maliyetlerini artırdı” diyor. “Bulut altyapısını nasıl kullandığımız ve teknolojilerimiz ve hizmetlerimiz kapsamında bu tür yeteneklerin en iyi şekilde kullanılması konusunda çok daha dikkatli davranıyoruz.”
Satın almaya karşı inşa edin
Oluşturmak mı satın almak mı tartışmasını inceleyen Srivastava, müşteriler için neyin önemli olduğunu yakından incelemenin önemli olduğunu söylüyor. “Bu bizim ürünlerimiz. Bu bizim tasarımımız. Nakit parayı nasıl topladığımızın pek bir önemi yok. Müşterilerimiz için önemli olan ürünlerimizi ne kadar hızlı gönderdiğimizdir” diyor. Bu, Pandora’nın BT’ye nasıl yatırım yaptığını gösterir.
“SAP ile ortaklık kurduk” [ERP] kabiliyet. Ama… yazılımımızın nasıl üretim yapacağımızı belirlemesini istemiyoruz. Bunun Pandora için benzersiz bir şey olmasını istiyoruz”
Sunil Srivastava, Pandora
Şirket, operasyonel veri tedariği için SAP ile büyük bir kurumsal kaynak planlama (ERP) projesi yürütüyor. Srivastava, “Bu yeteneği sağlamak için kısa süre önce SAP ile ortaklık kurduk” diyor. “Ama… yazılımımızın nasıl üretim yapacağımızı belirlemesini istemiyoruz. Bunun Pandora için benzersiz bir şey olmasını istiyoruz.”
SAP ile ortaklık, şirketin bu hedeflerden bazılarına ulaşmasına yardımcı oluyor, ancak şirket üretim için benzersiz bir şey yapmak istiyor ve bu nedenle bu alandaki teknolojide “çıtayı yükseltti”.
Pandora’yı farklılaştıran yetenekler açısından Srivastava, yazılımın iş için özel olarak geliştirilmesi gerektiğine inanıyor. Yazılım hazır olarak satın alındığında bile, Pandora’nın özellikle zorlayıcı gereksinimlere sahip olduğunu kabul eden ve bu gereksinimleri karşılamak için onunla çalışmaya hazır olan yazılım ortaklarından satın alındığını söylüyor.
Srivastava kuyumcuya Kovid-19 salgınının başlangıcında katıldı. Araya katılma konusunda şunları söylüyor: “Bunun çoğunun kültüre uyum sağlamakla ilgili olduğunu düşünüyorum. Gördüğüm bazı fikirler ve değişim hızı nedeniyle hemen ‘çılgın CTO’ olarak etiketlendim. Sanırım insanlardan gelen ilk tepkilerden bazıları, bunun nasıl faaliyet gösterdiğimiz ve nasıl hizmet verdiğimiz açısından çok fazla değişiklik olduğu yönündeydi. Bunu anlıyorum.”
Önceki deneyimleri arasında perakendeci Nordstrom’da dijital dönüşüm üzerinde çalışmak ve seyahat şirketinin büyük genişlemeye odaklandığı bir dönemde Expedia için çalışmak yer alıyordu. Kültür perspektifinden şöyle diyor: “Pandora’yı çok girişimci, yeni kurulan bir şirkete çok benzeyen biri olarak buldum. Yıllardır bir startup gibi faaliyet gösterdi.”
Startup’lar genellikle çeviklik ve işleri hızlı bir şekilde yapma becerisiyle kutsanır, ancak bazı şeyler hızlı bir şekilde başarılamaz. Değişim yönetiminin temel zorluklarından biri, farklı paydaşların sıklıkla farklı hızlarda hareket etmesidir. “Hepimiz aynı iş sonucuna ulaşmak istiyoruz, dolayısıyla hepimiz son durum konusunda hemfikiriz, ancak son birkaç yılda öğrendiğim şey, gittiği yola daha uyumlu olmak; bazen hızlı, bazen de öyle oluyor. biraz daha yavaş. Daha sabırlı olmayı öğrenmemiz gerekiyor.”
Davranışları değiştirmeye gelince Srivastava doğru ya da yanlış yanıtın olmadığını söylüyor. “Bu gerçekten halkımızın bağlamsal ihtiyaçlarına bağlı.”