Hizmet verdiği pilotlar gibi Nick Woods’un da her zaman bir gözü ufuktadır. Ancak Manchester Airports Group’un (MAG) CIO’su olan Woods, işletmesinin operasyonel faaliyetlerde ve müşteri deneyimlerinde rekabet avantajı geliştirmesine yardımcı olacak veri odaklı teknolojiler arıyor.
İngiltere’nin en büyük havalimanı operatörü olan ve Manchester, Londra Stansted ve East Midlands havalimanlarını işleten gruptan bahsederken, “Misyonumuz dünyanın en akıllı havalimanları olmak” diyor.
“Verilere, yapay zekaya ve makine öğrenimine büyük yatırımlar yapıyoruz. Müşterilerimizi daha iyi tanımaya ve uçakların ne zaman gelip uçacağını tahmin etmeye yatırım yapıyoruz.”
Woods, bu zekaya odaklanmanın çoğu büyük havalimanında bulunan geleneksel yaklaşımdan büyük bir kopuş olduğunu söylüyor. MAG’deki ekibi, uçuşlar, akışlar ve tesisler hakkındaki verilere yönelik çok daha proaktif bir yaklaşım oluşturmaya odaklanmış durumda.
“Bugün bu işin çoğu, yer görevlilerinin bir havaalanına gelen bir uçağın konumundan geç ayrıldığını söylemesine dayanıyor,” diyor. “Bizim işimiz, uçuşları, yolcu akışlarını tahmin etmede ve tesislerimizi uygun şekilde görevlendirmede daha iyi olmaktır. Havaalanlarımızda temelde yeni nesil yetenekler sunmaya başlıyoruz.”
Yeni bir strateji oluşturma
Woods, kapsamlı bir BT liderlik kariyerinin ardından 2016 yılında MAG’a katıldı. Proje yönetimi ve teslimatıyla uğraşarak telekomünikasyon sektöründe 12 yıl geçiren Woods, 2011 yılında Accenture’a geçti ve beş yıl boyunca danışmanlık yaptı. Rolünden keyif alsa da, evde genç bir ailesi vardı ve dünyayı dolaşarak daha az zaman geçirmek istiyordu.
Fortune, Woods’un yanındaydı. Yakın bir sektör bağlantısı, MAG’ın o zamanki CIO’sunun Manchester’daki yeni bir havaalanı terminalinin inşasının altında yatan teknoloji unsurunu yönetecek birini aradığını bildirdi. Woods, rolün potansiyelini anında gördü.
“Verilere, yapay zekaya ve makine öğrenimine yoğun bir şekilde yatırım yapıyoruz. Müşterilerimizi daha iyi tanımaya ve uçakların ne zaman gelip uçacağını tahmin etmeye yatırım yapıyoruz”
Nick Woods, Manchester Havaalanları Grubu
“1 milyar sterlinlik bir programdı,” diyor. “Terminalin tüm inşa ve inşasına liderlik etmedim ama bu yeni terminalde teknolojiyle ilgili her şeye liderlik edeceğiniz bir roldü. Bu pozisyon ilginç geldi. Gelip yeni nesil terminali şekillendirme fırsatı cazipti ve harika bir fırsattı.”
Woods, Accenture’dan ayrıldı ve MAG’a program direktörü olarak katıldı. İlk yılını, organizasyonun terminali inşa edebileceği ve teknoloji açısından hangi sistemlerin ve hizmetlerin dahil edileceğini bilebileceği bir noktaya ulaşmasını sağlamakla geçirdi. Bu sürecin bir parçası olarak Woods, grubun temel teknoloji stratejisinin biraz çalışmaya ihtiyacı olduğunu keşfetti.
“Ömrünü tamamlamış uygulamalar, ağlar, altyapılar ve veri merkezleri vardı,” diyor. “Yönetici ekibine geri döndüm ve ‘Bu milyar poundluk yeni terminali inşa ediyorsunuz, ancak teknoloji temelleri o yeni nesil için gerçekten uygun değil. Burada düşünmeniz gereken bazı riskler var.’ dedim.”
Yönetici ekibi etkilenmişti. Woods’tan baş teknoloji sorumlusu olarak olası bir strateji belirlemesini istediler, bu rolü 2017’nin ortalarında üstlendi. Sonraki yılı BT platformlarını iyileştirme ve dönüşüm için gelecekteki bir yön geliştirme fırsatlarını araştırarak geçirdi.
“Bu çalışma büyük ölçüde yangınları söndürmek ve üzerine inşa edebileceğimiz sağlam bir temel oluşturmakla ilgiliydi,” diyor. “Bu stratejiyi yönetim kuruluna götürdüm ve ‘Bu hoşumuza gitti, iyi bir fikir. Neden gelip CIO rolünü üstlenmiyorsun ve bu stratejiyi bizim için sunmuyorsun?’ dediler.”
Dijital dönüşümü hayata geçirmek
Woods bir kez daha fırsatı değerlendirdi ve Eylül 2018’de CIO pozisyonuna terfi etti: “Şirkete program direktörü olarak katılıp iki yıl sonra CIO olmayı hiç beklemiyordum.” Altı yıl sonra Woods, teknoloji planının yürürlüğe girdiğini söylüyor.
“Tüm strateji, işletmenin gerisinde kalan bir kamu hizmeti sağlayıcısından – işletme gidip bir şeyler satın alır ve teknolojiye bunları takıp çalıştırmasını söyler – nasıl biz, bir BT ekibi olarak, işletme için temel bir stratejik ortak haline gelir, işletme stratejisini ve organizasyonun gelecekteki değerini yönlendiririz?”
Woods’un stratejisi mevcut uygulamaları ve altyapıları bulut ortamlarına yeniden platformlandırmayı içeriyordu. Dönüşüm, toptan bir buluta geçişi içermiyordu; MAG hala bazı sistemleri şirket içinde çalıştırıyor. Uçakları, yolcuları ve çantaları yönetmenin operasyonel taleplerinin riski dağıtmanın önemli olduğu anlamına geldiğini söylüyor. Ancak, grubun dijital dönüşümü sırasında genel gidişat buluta doğruydu.
Benzer şekilde, uygulama geliştirme açısından da önemli kararlar alındı. Woods, yalnızca harici hizmet sunumuna güvenmek yerine, dahili bir yazılım mühendisliği yeteneği kurdu. “Veri alanında yaptığımız işi büyüttük ve Amazon Web Services’tan çıkan yeni veri platformları sunduk [AWS]”diyor.
Başarılı bir dönüşüm oldu ancak Woods, koronavirüs salgınıyla ilişkili önemli sorunlar da dahil olmak üzere yol boyunca engeller olduğunu kabul ediyor – Covid-19 seyahat endüstrisi üzerinde büyük bir etkiye sahipti. Ancak operasyonlardaki duraklama, Woods ve ekibine teknolojinin nasıl uygulandığını ve kullanıldığını düşünmek için normalden daha fazla zaman verdi.
“Çok fazla yolcunuz ve uçağınız olmadığında, aniden daha büyük bir değişim aralığına sahip oluyorsunuz,” diyor. “Normalde 11 ile 19 arasında [at night] ve check-in tekrar saat ikide açılmadan önce karmaşık değişiklikler yapmak için sabahın birinde. Manchester’daki Terminal Üç iki yıl boyunca kapalıydı, bu yüzden içeri girip güzel ve temiz bir ortamda ihtiyacımız olan her şeyi yapabildik.”
Bilgileri bir araya getirmek
Woods, daha önce personel şefine rapor vermişken 2022’de yönetici ekibine katıldı. Teknoloji stratejisini tanıttıktan sonra Woods’tan, değeri artırmak için insanları, süreçleri ve teknolojiyi bir araya getiren grup çapında bir dönüşüm rolü üstlenmesi istendi. Bu çalışma, pandemi sonrası çağda işletmenin nasıl faaliyet gösterdiğine odaklanıyor.
“Covid sırasında çok fazla maliyet çıkardığımızı ve işimizi olabildiğince küçülttüğümüzü kabul ederseniz, o zaman havalimanını nasıl yeniden tasarlayıp yolcuların nasıl gelip havalimanına akın edeceği konusunda nasıl ilerleyeceğiz?” diyor.
“Program ayrıca uçakların nasıl gelip uçtuğuna odaklanıyor. Tüm arka ofis unsurlarına baktık – kurumsal kaynak planlaması, insan sistemleri ve varlık yönetim sistemleri – bir grup havalimanı olarak tüm bu faaliyetleri kolaylaştırabilmeniz için ihtiyacınız olan şeyler. Ve son iki yıldır, dünyanın en akıllı havalimanlarını yaratmak için bu işi tamamlamaya odaklandık.”
Woods, modern bir havalimanını yönetmeyi bir Formula 1 (F1) yarışını yönetmeye benzetiyor. “Başlangıçta net bir planınız oluyor – bu uçaklar şu saatte varacak, şu kapılardan ayrılacak ve şu saatte havalanacak,” diyor. “Ancak F1 yarışının ilk virajına vardığınız anda herkes farklı bir konumda oluyor ve sürekli olarak yeniden planlama yapmanız ve ne olduğunu anlamanız gerekiyor. Havaalanlarında da olan budur.”
Havaalanlarının geleneksel olarak nasıl bölümlere ayrılmış bir şekilde çalıştığını açıklıyor – operasyonel faaliyetlerde yer alan yer hizmetleri görevlileri, havayolları, havaalanları ve göçmenlik uzmanları gibi çeşitli taraflar arasında çok az etkileşim var. Üst düzey yöneticiler uçuşlarda kaç yolcu olacağı konusunda iyi bir fikre sahipler, ancak daha ince ayrıntılar genellikle belirsiz ve içgörüler sınırlı. Woods sektörde değişimi yönlendirmek istiyor.
“Yaptığımız iş, uçuşlarla ilgili tüm bilgileri bir araya getirmek,” diyor. “Tek bir havaalanı operasyon planı oluşturuyoruz. Bilgiler, 360 gün sonra başlayan ancak sürekli güncellenen tek bir yere gidiyor. Bizim işimiz daha iyi bilgiler yaratmakla ilgili.”
Proaktif bir yaklaşım benimsemek
Woods, ekibinin oluşturduğu içgörünün, grubun havalimanlarındaki operasyonel performansı ve yolcu deneyimini artırmaya nasıl yardımcı olduğunu gösteren bir tablo çiziyor.
“Gökyüzünde uçaklardan gelen bilgileri yerde olup bitenlerle ilgili verilerle birleştiriyoruz,” diyor. “Bu içgörü, tahminimce kaç yolcunun geleceğini tahmin edebileceğim anlamına geliyor. 15 dakikalık bir zaman diliminde kaç yolcunun geleceğini tahmin etme yeteneğimizi önemli ölçüde iyileştiren yeni bir sistem sunduk.”
Yaptığımız iş, uçuşlardaki tüm bilgileri bir araya getirmek. Tek bir havalimanı operasyon planı oluşturuyoruz. Bilgiler, 360 gün öncesinden başlayan ancak sürekli güncellenen tek bir yere gidiyor. Çalışmamız, daha iyi bilgiler oluşturmakla ilgili
Nick Woods, MAG
Woods’un ekibi daha fazla analitik derinlik sağlamak için daha fazla veri eklemeye devam ediyor. “Hangi yolcuların geldiğini biliyorum çünkü gerçek zamanlı bilgilerim var,” diyor. “Örneğin, herhangi bir anda güvenlikten Malaga’ya uçan insanların yalnızca %10’u varsa, havayoluyla konuşmaya başlayıp, ‘Gitmek istiyor musunuz, istemiyor musunuz? Çünkü şu anda, beklenenin yalnızca üçte biri dolu olacak.’ diyebilirim.”
Woods, ekibinin şu anda gerçek zamanlı verileri kullanarak ayrılış salonunun kapasitesini optimize etmeyi amaçlayan bir proje üzerinde çalıştığını söylüyor. Ekip, salon dolmaya başladıkça müşteri memnuniyetinin düştüğünü keşfetti. Bu içgörüye sahip olmak, havalimanındaki insanların yolcu akışlarıyla ilgilenerek müşteri deneyimlerini artırmanın yollarını geliştirebileceği anlamına geliyor.
“Bu bireysel uçuş için güvenlikten kaç kişinin geçtiğini biliyoruz ve çağrı-kapı zamanlarıyla oynamayı dinamik bir şekilde düşünmeye başlayabiliriz,” diyor. “Herkes için keyifli bir ortam sağlamak için kalkış salonunun doluluk oranını yönetmeye başlayabiliriz. Bir uçuşun hazır olduğunu bildiğimde insanları erken arayabiliriz.”
Woods, kalkış salonlarında daha fazla alan yaratmak için güvenlik alanlarında kısa bir süreliğine kuyruğun oluşmasına dikkatlice izin vermek gibi başka örnekler de veriyor. Bu veri odaklı yaklaşımın yolcuları sürekli bir insan akışı olarak gördüğünü söylüyor. Doluluk seviyelerini yönetmek, müşterilerin daha mutlu olması anlamına geliyor ve MAG için de potansiyel bir fayda var.
“Bunun sonucunda daha fazla gelir elde edebileceğimizi biliyorum,” diyor. “Veriler aracılığıyla insanlara daha iyi bir deneyim sunmanın harcama eğilimini de artırdığını kanıtladık. Yani, güzel bir ilişki var. Çok daha iyi bir deneyim sunmak simbiyotik bir fayda yaratıyor – insanlar daha mutlu olacak ve bizimle para harcama olasılıkları daha yüksek olacak.”
