İnsanlar sıklıkla dijitalleşme ve dijitalleşme girişimlerinden bahsediyor ancak teknoloji hikayenin sadece yarısı. Avrupalı enerji şirketi Met Group’un baş dijital dönüşüm sorumlusu Thomas Bodé’nin işaret ettiği gibi, insanları teknoloji konusunda heyecanlandırmak oldukça kolay.
“Teknoloji de oldukça somut” diyor. “İnsanlar bazen idealin altında olan bir şeyden uzaklaşıyorlar.”
Belki BT altyapısı yeterli değildi ya da yeni bir araba almaya benzer işlevler eksikti. Bodé, “Eski arabanızı parlak, güzel görünümlü yeni bir araba ile değiştirirsem, direnç genellikle çok yüksek olmayacaktır” diyor, ancak asıl zorluk, insanların çalışma şeklini değiştirmek açısından dönüşümde yatıyor.
Merkezi İsviçre’de bulunan Met Group’un faaliyetleri arasında doğal gaz ve enerji yer almakta olup, burada birden fazla ürünün toptan satışı, ticareti ve satışının yanı sıra enerji altyapısı ve endüstriyel varlıklara odaklanılmaktadır.
Bodé 2022’den beri orada çalışıyor ve Met Group’un dijitalleşme stratejisinin oluşturulmasından sorumlu. “Teknolojiyi devreye sokmak, tek başınıza karşılaştığınız sorunları çözmeyecektir” diyor. “Met Group olarak çözmeye başladığımız sorun temelde insanı, süreci, veriyi ve teknolojiyi kapsayan bir sorundur.”
Bodé’ye göre amaç, işletmenin yeni pazar fırsatlarıyla başa çıkabilmesi için daha düşük risk ve daha yüksek verimlilikle çalışmasını sağlamak.
“Şirket zaten karmaşıklığın çok yüksek olduğu bir büyüklüğe ulaştı ve büyümeye devam etmek istiyor; bu nedenle yalın kalmamız, maliyetlerimizi artırmaktan kaçınmamız ve risklerimizi doğru şekilde yönetebildiğimizden emin olmamız gerekiyor” diye ekliyor.
Milenyum şirketinin karmaşıklığı
Met Group, iPhone’un piyasaya sürüldüğü yıl olan 2007’de kurulmuş, milenyumun bir şirketidir. Bodé, onlarca yıldır faaliyet gösteren enerji şirketleriyle sıklıkla ilişkilendirilen teknik borç ve kırılgan iş süreçlerine katlanmak zorunda kalmadığını varsayabilir, ancak köklü işletmelerin en iyi uygulamalarından öğrenme fırsatına sahip nispeten genç bir şirket olmasına rağmen Bodé, Met Group’un oldukça girişimci bir şirket olduğunu, bunun da işin büyüdükçe karmaşıklığının da arttığı anlamına geldiğini söylüyor.
Her ne kadar dijital çağda başlamış olsa da ve insanlar bilgisayarlara ve dijitalleştirilmiş bilgilere erişime sahip olsa da, Met Group’un gerçekten ihtiyaç duyduğu şey, iş büyüdükçe ölçeklenebilecek bir kurumsal BT mimarisiydi.
“Kurumsal bir mimariye sahip bu büyük stratejiye sahip değilseniz, daha fazla karmaşıklık yaratmanın maliyeti olmadan yeni fırsatları güvenli ve hızlı bir şekilde benimsemenize olanak tanıyan gerçek çevikliğe ulaşmak çok karmaşık hale gelir” diyor.
Bodé, iş hayatında, iş stratejisiyle ilgili toplantılarda, karar verecek kişileri, karmaşıklık nedeniyle ortaya çıkan, işi yavaşlatabilecek veya daha sonra olumsuz etki yaratabilecek maddi olmayan sorumluluğu dikkate almaya çağırıyor.
Bu, daha önce karmaşık tedarik zincirini birbirine bağlamak isteyen mücevher perakendecisi Swarovski’de çalışırken deneyimlediği bir şeydi. Bodé, “Çok uzun bir tedarik zinciri vardı” diyor. “Tedarik zincirinin tamamını temel üretimden üretime, dağıtıma ve en sonunda perakendeye kadar bağlamaya çalıştık, ancak gördük ki insanlar ürünler ve müşterilerden bahsederken aynı terimleri kullanmıyorlardı.”
Bunun hem tedarik zinciri verilerinin aktarımı hem de insanların verileri hakkında nasıl konuştuğu açısından önemli bir sorun olduğunu söylüyor. Veriler için ortak bir dil olmadan, işletmenin müşterilerinin tam olarak satın almak istediklerini ve perakende mağazalarına hangi ürünleri koyması gerektiğini üretmesini sağlayacak BT sistemleri oluşturmak için iş süreçlerini birbirine bağlamak mümkün değildir.
Bodé için bu önemli bir dersti. “İş süreçlerini birbirine bağlamanın aslında insanları birbirine bağlamak ve ardından verileri tanımlamakla başladığını fark ettim” diyor.
Bunlar, bu çevikliği artırmanın ön koşullarıdır. Bodé, “Bu benim için gerçek dijital dönüşümdür” diyor.
Raporları birleştirme
Met Group’un karşılaştığı benzer bir soruna örnek olarak Bodé, şirketin ölçeklenebilirlik sorunlarından kaçınmak ve başarısızlık riskini azaltmak için iş zekası (BI) ve yapay zeka (AI) ile çıktığı yolculuğu anlatıyor.
Met Group’un BI kullanımını büyük ölçüde artırdığını, bunun da yaklaşık 10.000 raporun dolaşımda olduğu anlamına geldiğini söylüyor. Her şeyin tek bir platformda olması harika olsa da Bodé şöyle diyor: “Mantıklı bir organizasyon ve rasyonelleştirme yoksa, ilk etapta yarattığınız değeri kaybedersiniz.”
Bunun nedeni insanların karar verme süreçleriyle ilgili bilgileri nerede bulacaklarını bilmemeleridir. “Artık ne olduğunu anlamıyorsun [data is relevant] Benim için neyin başkası için olduğu ve karar vermek için bilgileri nasıl birbirine bağladığımızdır” diye ekliyor.
Sorun ölçeklenebilirlik ve erişilebilirliktir ve bunlar Bodé’nin Met Group’taki stratejisinin çoğunu şekillendiren ana odak alanlarıdır. Veriye dayalı kararlar almanın etkinliği, doğrudan meta verilerin ve mimarinin kalitesiyle ilişkilidir.
Ancak veri kaynağı ve raporlama perspektifinden gerçeğin tek bir versiyonu oluşturulmuş olsa bile, Swarovski’deki önceki deneyimi sağlam değişim yönetiminin önemini gösteriyor. Bodé, “Swarowski’de tek bir gerçek nokta oluşturmak için büyük yatırım yaptık ve bunun sonucunda güvenilir verilerle yüksek kaliteli raporlama elde ettik” diyor.
Ancak süreçler ve BT uygulamaları standartlaştırılmış olsa da, onun tecrübesine göre insanların alışkanlıklarını değiştirmesi yıllar alıyor. Meta veriler ve insanların çalışma uygulamalarını değiştirmesi, sağlam bir yapay zeka (AI) stratejisinin önkoşullarıdır. Tam bir ajansal yapay zeka ekosisteminin gelişimi, belirli kararların nerede ve ne zaman yapay zekaya devredileceğini anlayabilen insanlarla birlikte çalışan bir meta veri katmanıyla bağlanan yapay zeka aracıları aracılığıyla, kararlar neredeyse tamamen insan müdahalesi olmadan verilebildiğinde elde edilir.
Gerçek yapay zekaya ulaşmak için, kesintisiz insan-yapay zeka iş akışlarını kolaylaştıracak değişim yönetimi gerekir. Bu, Bodé’nin şu fikrine geri dönüyor: İnsanlar genellikle aracılı yapay zeka iş akışı gibi parlak yeni teknolojileri kabul etseler de, kendi çalışma uygulamalarını bu yeniliğe nasıl adapte ettikleri ve değiştirdikleri, başarının anahtarıdır.