2010 yılında, yerel yönetimde çalıştığımda, ortak hizmetler bir yaşam çizgisi olarak selamlandı. Konseyler benzeri görülmemiş bütçe kesintileriyle karşı karşıya kalıyordu, kemer sıkma sertleşiyordu ve yerel yönetim sübvansiyonu buharlaşıyordu. Paylaşılan hizmetler – birden fazla kamu kurumunun İK, bordro, finans, BT ve tedarik gibi idari işlevleri bir araya getirdiği mükemmel yanıt verdi. Ölçek verimlilik, yenilik ve esneklik sağlama sözü verdi.
Mevcut bağlam: kemer sıkma, enflasyon, krizler
Kamu harcama manzarası 2010’dan beri değişti. İlk kemer sıkma, sonra Brexit ve Covid, şimdi yaşam maliyeti ve savunma talepleri kaynakları sıktı. Şansölye Rachel Reeves, 10.000 kamu hizmeti kesintisi de dahil olmak üzere 2030 yılına kadar çalışan maliyetlerde% 15’lik bir düşüş doğruladı. Otomasyon çok önemlidir, yapay zeka verimliliği artırmak için bir yol olarak işaretlenir. Ancak paylaşılan hizmetler, önemli maliyetleri ortadan kaldırırken hizmetleri korumak için doğal bir yol olarak görülmektedir.
Bu fona karşı soru şu olur: Paylaşılan hizmetlerin yerel değeri ve operasyonel bütünlüğü feda etmeden daha fazla, daha akıllı, daha hızlı çalışmasını nasıl sağlayabiliriz?
Paylaşılan Hizmetler Sözü
Paylaşılan hizmetler çeşitli kavramsal avantajlar getirir:
- Ölçek ekonomileri: Birden fazla ajansta işlevleri merkezileştirerek, sabit maliyetler (sistemler, sözleşmeler, personel) daha ince yayılabilir.
- Maliyet Tasarrufu: Azaltılmış çoğaltma, paylaşılan altyapı ve aerodinamik personel bütçeleri serbest bırakmalıdır.
- Verimlilik Kazançları: Standartlaştırılmış, merkezi iş akışları hataları kesebilir, döngü sürelerini iyileştirebilir ve yönetimi basitleştirebilir.
- Daha iyi teknoloji benimseme: Paylaşılan ekipler, sofistike araçlar (cloud, otomasyon, yapay zeka), tek fazla yüklenmiş departmanlardan daha kolay ulaşabilir.
- Geliştirilmiş hizmet kalitesi: Daha büyük uzmanlık havuzları ve tutarlı standartlar, departmanlar arasında destek temelini artırabilir.
Bunlar zorlayıcı faydalardır ve Kabine Ofisi onları stratejisinin merkezi haline getirmiştir.
Teoride “daha büyük”
Hükümette Paylaşılan Hizmetler: İlerleme, Sözler ve Kalıcı Zorluklar
Yirmi yılı aşkın bir süredir, Birleşik Krallık Merkez Hükümeti, Paylaşılan Hizmetler aracılığıyla İK, Finans, Tedarik ve Bordro gibi arka ofis işlevlerini kolaylaştırmaya çalışmıştır. Bu işlevler 450.000’den fazla memuru desteklemektedir, ancak vergi mükelleflerine yıllık 500 milyon sterlinden daha fazla mal olmaya devam etmektedir.
Kabine Ofisi’nin 2021 ortak hizmet stratejisi, yenilenmiş hırs getirdi, departmanları beş kümeye gruplandırdı ve bulut tabanlı teknolojilere, standartlaştırılmış süreçlere ve daha iyi veri kullanımına odaklandı. Bazı ilerlemeler kaydedilirken endişeler devam etmektedir.
Geçmiş başarısızlıkları tekrarlamaktan kaçınmak için başarı aşağıdakilere bağlı olacaktır:
- Sağlam beklenmedik durum planlaması
- Yeterli ve sürekli finansman
- Açık, ölçülebilir faydalar
- Devam eden ilerleme izleme
Nihayetinde, paylaşılan hizmetler sadece maliyetleri azaltmakla kalmamalıdır, aynı zamanda hükümet genelinde cephe hizmetlerini geliştirmek için kaynakları serbest bırakmalıdır. Şimdi zorluk, stratejiyi kalıcı teslimat haline getirmektir.
Daha büyük paylaşılan hizmetler çekici: daha fazla departman, daha fazla satın alma gücü, merkezi sözleşmeler, daha büyük yetenek havuzları ve talep edilen zirveleri ve olukları emme yeteneği anlamına geliyor. İyi yürütülen bir küme modeli, modernizasyonu daha hızlı bir şekilde sunabilir, gecikme ajanslarını buluta kaldırmaya veya AI ve otomasyon gibi gelişen teknolojiyi dağıtabilir.
Ama gerçeklik daha cesur bir resim çiziyor
Tecrübemden yararlanarak – bölgesel ve Londra’da yerel yönetimde paylaşılan hizmetleri geliştirmek ve yürütmek – bir dizi yaygın tuzak gördüm:
1. Karmaşıklık ve Bürokrasi
Daha büyük organizasyonlar nadiren çevik kalır. Bireysel departmanlar, yazılımın nasıl yapılandırılacağı, iş akışlarını tanımlayacağı ve istisnaların nasıl işleneceği konusunda benzersiz bakış açılarına sahiptir. Tek bedene uyan bir sistem yönetimi basitleştirebilir, ancak genellikle sertlik getirir. Yerel olarak iyi çalışan şey, birden fazla eski sistem boyunca gerildiğinde hantal hale gelir – ortak konfigürasyonlar, kimseyi lütfen hiç memnun olmayan karmaşık uzlaşmalara dönüştürür. Paylaşılan hizmet ortakları arasında ortak sistemlerin paylaşılması, egemenlik zorlukları ve yeni bir sistem benimsemek için yapılan kuruluşlarda çalışan personelden doğal bir direnişle karşılaşır.
2. Kontrol kaybı ve özelleştirme
Daha küçük servis ekipleri hizmetleri “müşteri” departmanlarına yakın olarak uyarlayabilir. Paylaşılan hizmetler ölçeklendikten sonra, özelleştirme geri dönme veya standartlaştırma eğilimindedir. Birlikte çalıştığım bir yerel konseyde, özel İK ve tedarik gereksinimlerine sahip küçük bir ekip, standart ortaklık sistemlerine geçişle uğraştı. Standart şablonlardan ayrılma konusundaki bürokratik isteksizlik, yerel ihtiyaçların düzenleyici gereksinimler için ulusal şablonlar tarafından gölgede bırakıldığı ortak hizmetlerde tanık olduğum bir şey yaratabilir.
3. Uygulama ve Değişim Yönetimi Arızaları
Değişim pahalıdır – sadece lisans ve altyapıda değil, personelin kargaşasında, eğitim maliyetlerinde ve devam eden hizmetlerin kesintisinde. Bu, kırsal ilçedeki bazı bölge konseyleri arasında ortak bir hizmetin iş modelinde yer alan bazı karmaşıklıklara tanık edildi. Ulusal Denetim Ofisi (NAO), yetersiz planlama, parçalanmış yönetişim ve pahalı uzantıları eski sistemlere zorlayan gecikmelerle ilgili endişelerini dile getirdi. Deneyimlerim şunu doğrular: Bir ERP sistemini paylaşan birkaç Londra konseyinin sistem göçlerinin sunulması genellikle beklenenden daha yavaş ve daha pahalıydı ve kötü iletilen zaman çizelgeleri düşük personel moraline ve az kullanılan sistemlere yol açtı. Bir ERP sistemi için bu özel paylaşılan hizmet, sonunda birkaç yıl sonra yaralandı.
4.
Daha büyük paylaşılan servis merkezleri, hesap verebilirliğe sahip olmayan genişleyen bürokrasilere dönüşebilir. Hiçbir departman başı sorumlu hissetmeden, performans acı çekebilir. Merkezileştirme genellikle kararların yerel bağlamlardan uzakta olduğu ve duyarlılığı azalttığı anlamına gelir. Müstakil yönetişim, NAO’nun uyarıldığı gibi, gecikmelere, belirsiz mülkiyete ve zayıf risk yönetimine yol açtı. Yine, benim deneyimime göre, egemenlikte ortakların kararlarda öncelik verildiği ve zorlayıcı olan tüm ortakların kaynaklardan adil paylarını aldığı bir zorluk var.
Dengeyi Bulmak – Hibrit ve Kümelenmiş Bir Yaklaşım
Paylaşılan hizmet deneyimim beni devasa bir monolit yerine bu görüşe götürmedi, daha akıllı bir yol melezlik dediğim şeyde yatıyor:
1. İşlevsel kümeler, herkese uyan tek beden değil
Kümeleri paylaşılan ihtiyaçla bölün – benzer ajanslar arasında bordro, diğerlerinde İK veya karmaşıklığa göre finans sistemleri. Güçlü alım potansiyeli ve bütçe kollarına sahip idari işlevleri hedefleyin. Yüksek kişiselleştirmeye ihtiyaç duyan alanlardan kaçının – örneğin, uzman proje yönetimi veya yerel sosyal hizmetler.
2. Paylaşılan hesap verebilirlik ile sağlam yönetişim
Etkili ortak hizmetler açık yönetişim gerektirir: müşteri departmanlarında üst düzey sorumluluk, güçlü program yönetimi ve şeffaf raporlama. Ortak karar alma panolarını güçlendirerek parçalanmış dolaplardan ve bölümler arası çim savaşlarından kaçının. Bu yönetim kurulu sponsorluğu ve paylaşılan hizmetler ortak kurulları arasında ilişki kurma esastır.
3. Esneklik ve özelleştirme inşa etmek
Standardizasyonu destekleyen ancak özel uzatmaya izin veren modüler platformlar ve ölçeklenebilir mimari kullanmak. Çekirdeği konsolide tutarken yerel varyantlar için desteği koruyun.
4.
Yerleşik sendeleme. Küme başına 2-3 departmanla başlayın, değeri kanıtlayın, sonra genişletin. Tedarikçileri ve entegrasyon ekiplerini aşırı yüklemekten kaçının. NAO, eşzamanlı küme sunumlarından kaçınmak için satın almayı önerir nao.org.uk+1nao.org.uk+1.
5. Gömme Otomasyonu (AI) Erken
İlk günden itibaren kümeler arasında mimarlık planları ve otomasyon planlaması geliştirin. Bu sadece idari yükü kesmekle kalmaz, aynı zamanda daha akıllı araçlar için kapasite oluşturur. Statik kilometre taşlarından ziyade sürekli iyileştirmeyi kucaklayın.
6. İlerleme ve faydaları net bir şekilde ölçün
Maliyet tasarrufu, hizmet kalitesi (hız, hata oranları), kullanıcı memnuniyeti, personel verimliliği ve dağıtım kilometre taşlarına bağlı açık KPI’ları ayarlayın. Düzenli, karşılaştırılabilir performans verileri hesap verebilirlik ve satın alma oluşturur. Herhangi bir değişim programı için kritik.
7. Değişim ve Becerilere Yatırım
Personel eğitimi ve yeniden konuşlandırmaya odaklanın. Gönüllü çıkış şemaları, personel sayısının hassas bir şekilde azaltılmasına yardımcı olabilir, ancak moralin korunması için aktif yeniden üretim programlarına – özellikle dijital ve otomasyon etrafında ihtiyacınız vardır.
Başladığımız soruya geri dönelim – yani daha büyük mi?
Evet – doğru yapılırsa. Daha büyük ölçek, standardizasyon ve satın alma gücünün kilidini açabilir. Ancak “daha büyük” hantal, esnek olmayan veya monolitik anlamına gelmemelidir. Sır yatıyor akıllı: Stratejik, aşamalı, modüler, sonuç odaklı.
NAO’nun 2022 raporu net sinyaller verir: daha güçlü yönetişim, kesinlik ve süreç/veri hizalaması olmadan, daha büyük paylaşılan hizmetler riski Nao.org.uk+3nao.org.uk+3nao.org.uk+3. Kendi cephe deneyimim başarının otomatik olmadığını doğrular – dikkatli bir uygulama gerektirir.
Paylaşılan hizmetler bir mucize tedavisi değildir – ancak sunabilecekleri doğru çerçeveyle. Daha büyük anlamına gelir-ancak daha fazlası sadece düşünceli yapılandırılmış, iyi yönetilen ve yinelemeli olarak rafine edildiğinde çalışır. Amaç sürdürülebilir ölçektir – sadece boyut değil.
Kamu hizmeti bütçeleri sıkıldıkça, yerel yönetim ve yeni suşlara karşı yüksek öğrenim parantezleri ve dijital dönüşüm hızlandıkça, paylaşılan hizmetler sadece daha büyük değil, daha akıllı olmalıdır. NAO kırmızı bayrağı yükseltti: daha net fayda tanımları, daha iyi finansman ve daha güçlü gözetim olmadan, hırs nao.org.uk+1nao.org.uk+1’e düşebilir. Ama bu bir karar değil – daha az, stratejik eylem çağrısı.
Şu anda, İngiltere ortak bir hizmet çekim noktasında duruyor. Boyutu çalıştıralım – herkes için.
Sean Green, Birkbeck Üniversitesi Geçici CIO’dur ve İngiltere kamu sektöründe geniş deneyime sahiptir.