Alkış Otizm, otizm spektrum bozukluğu olan çocuklara yardım etmek için var, ancak Philadelphia merkezli şirketin bunu yapmadan önce ABD sağlık sigortacılarından onay alması gerekiyor. Kurucu ve başkan Jamie Turner, bu sürecin genellikle altı ay sürdüğünü ve başvuruların %80’inin başlangıçta reddedildiğini söylüyor. Sigorta şirketlerinin süreçleri çok çeşitlidir: Kamu kurumlarıyla çalışmak genellikle daha kolaydır, ancak bir ticari sigorta şirketi, son iki yıl içinde hazırlanmış olanların yanı sıra, bazı gençler için on yıldan daha eski olabilecek orijinal teşhis belgelerinin olmasını ister.
Danışmanlık şirketi Ignyte Group’un desteğiyle Appian’ın süreç yönetimi yazılımını kullanıma sunan şirket, artık başvuruların %95’inin sigortacılar tarafından kabul edildiğini görüyor ve onayların alınması genellikle bir aydan kısa sürüyor. Yazılım, önemli bilgi parçalarını bulmak için yapay zeka (AI) kullanarak teşhis belgelerini tarar ve önceki retlerden öğrendiklerine dayanarak belirli sigorta şirketlerinin tedaviyi onaylamak için nelere ihtiyaç duyacağını tahmin eder.
Acclaim ayrıca yazılımı 175 personeline başvuruları nasıl tamamlayacakları konusunda daha fazla seçenek sunmak için de kullandı. Turner daha önce, düzenlemelere uyduklarından emin olmak için işleri belirli bir sırayla yapmalarını gerektiren Salesforce müşteri ilişkileri yönetimi sistemini kullandıklarını ve yetkilendirilmeden hizmet sunmaya başlamadıklarını söyledi.
“Kullanıcının doğrusal bir akıştan geçmesi mantıklı görünüyordu” diyor. “Ama bu tam bir felaketti. Birini teşhis koymaya, sonra sigorta kontrolünden geçirmeye, sonra da başka bir şeye başvurmaya zorlayamazsınız çünkü bu her zaman böyle yürümez.”
Şirket, başvuru sürecini personelin mümkün olduğunda tamamlayacağı bir dizi ayrı göreve ayırdı. Turner, “Ailenin onlara söylediklerine dayanarak bundan sonra ne yapacaklarını belirlemek için onları mümkün olan en kısa sürede hizmete sokmak, bu süreçte bu aileye rehberlik eden kişiye kalmıştır” diyor.
Acclaim Autism, yekpare bir başvuru sürecini ortadan kaldırarak çalışanlarının “görev takdir yetkisini”, yani işi nasıl yürütecekleri konusunda sahip oldukları seçim düzeyini artırdı. Ancak birçok işçi son yıllarda bu seviyelerin düştüğünü gördü. İngiltere’nin Beceri ve istihdam anketiEkonomik ve Sosyal Araştırma Konseyi, Eğitim Bakanlığı, Acas ve Kuzey İrlanda Ekonomi Bakanlığı tarafından finanse edilen bu program, Galler Sosyal ve Ekonomik Araştırma ve Veri Enstitüsü’nden anketörlerin binlerce işçiyle yüz yüze ve çevrimiçi olarak konuşmasını içeriyor.
1992’de görüşülen kişilerin yüzde 62’si, çalışma şekilleri üzerinde büyük bir etkiye sahip olduklarını söyledi, ancak bu oran 2021’de yüzde 44’e düştü ve 2024’e gelindiğinde sadece yüzde 34 durumun böyle olduğunu söyledi. İnsanların işlerindeki değişiklikler üzerinde nüfuz sahibi olup olmadıkları gibi işçi özerkliğine ilişkin diğer göstergeler de düştü.
Bilgisayarların arkasındaki yöneticiler
Anketi 2022’den 2024’e kadar yöneten Cardiff Üniversitesi’nden emekli profesör Alan Felstead, teknolojinin görev takdirinin azalmasından sorumlu olmasına rağmen bunu mümkün kıldığına inanmıyor. “İşçiler bilgisayarlar tarafından kontrol edilmiyor, ancak çalışanlar yöneticiler tarafından yönetiliyor ve bu bilgisayarların arkasında da yöneticiler var” diyor. “Bilgisayarların takdir yetkisini tüketen yetenekleri var.”
2024 anketi, ankete katılanların %40’ının teknolojinin onların nasıl çalıştıklarını izleme kapasitesine sahip olduğunu söylediğini, ancak yalnızca %18’inin teknolojinin işi yapıp yapmamalarını ve ne zaman yapacaklarını belirlediğini söyledi.
Felstead, daha fazla görev takdirinin hem işçiler hem de işverenler için güçlü faydalar sağladığını ekliyor. “Daha fazla çalışan katılımının çalışanların motivasyonunu artırdığını, refahlarını artırdığını ve üretkenliklerini artırdığını verilerden görebiliyoruz. Bu bir kazan-kazan durumu, gerçekten de öyle” diyor ve işyerinde katılımı teşvik etmek için ulusal bir kampanya olması gerektiğini ekliyor.
Bazı iş yazılımı sağlayıcıları, rutin işleri yapmayı daha kolay ve daha hızlı hale getirerek görev takdirini artırmaya çalışır. San Francisco merkezli teknoloji sağlayıcı Dropbox’ın şu anda yalnızca ABD kullanıcıları tarafından kullanılabilen Dash hizmeti; Gmail, Microsoft Teams ve Slack gibi uygulamalardan ve Dropbox, Google Drive ve Microsoft OneDrive gibi dosya depolarından gelen materyalleri entegre ediyor. Kullanıcıların doğal dilde soru sormasına ve kaynak materyale bağlantılar içeren yapay zeka tarafından oluşturulan yanıtlar almasına olanak tanır; böylece kullanıcı, bilgileri içeren program belgesini kontrol etme olanağıyla birlikte bir toplantının saatini sorabilir ve yanıtı metin olarak alabilir.
Dropbox’ın yeni ürün çözümleri kıdemli direktörü Andy Wilson, Dash’in özellikle farklı yer ve kuruluşlardaki insanları koordine eden proje yöneticileri gibi şeyleri ve insanları birbirine bağlaması gereken kişiler için iyi çalıştığını söylüyor. Amaç, bilgi bulmaya çalışırken harcadıkları zamandan tasarruf etmektir. “İnsanlara güven vermek ve zaman tasarrufu sağlamak için ne kadar çok şey yaparsak, görev takdiri onların işlerini daha kolay ve daha iyi yapmalarını sağlar” diyor.
Yine San Francisco merkezli Notion, mevcut araçları otomatik aracıları içeren tek bir çalışma alanı aracılığıyla birleştirmeyi hedefliyor. Şirketin Avrupa’dan sorumlu genel müdürü Mick Hodgins’in, her Pazartesi sabah saat 7’de o hafta ne yapması gerektiğini kapsayan bir rapor hazırlayan bir temsilcisi var.
Başka bir örnek, çok uluslu bir şirketin ulusal yan kuruluşlarının temel operasyonel belgelerindeki değişiklikleri arayan ve böylece küresel belgelerin güncellenebilmesini sağlayan bir aracıdır. “Bu, arka planda onlar adına faaliyet gösteren ve tüm yoğun işleri yapan bir ajanlar topluluğunu kendi hayatı içinde yöneten bir kişidir” diyor. “Hayatınızı en iyi şekilde yaşamak ve en iyi işinizi yapmak için alan yaratırsınız.”
Notion, kullanabilecekleri ve özelleştirebilecekleri aracılar sağlar ve aynı zamanda Lego yapı taşlarını görsel bir metafor olarak kullanarak kullanıcıların kendilerininkini oluşturmalarına olanak tanır. New York ve Tel Aviv merkezli Monday.com’un baş ürün ve teknoloji sorumlusu Daniel Lereya da şirketinin “uygulamada esneklik” modelini tanımlamak için yapı taşlarını kullanıyor; bu model, kullanıcıların süreçlerin çalışma şeklini oluşturmasına ve değiştirmesine olanak tanıyor; buna özel bir düzenleme modu kullanmak yerine standart arayüzde değişiklik yapma yeteneği de dahil.
Pazartesi bir proje yönetimi aracı olarak başladı ve müşteri ilişkileri yönetimi gibi diğer alanlara da yayıldı. Lereya, özelleştirme yeteneklerinin genellikle teslimat tarihleri aylarla ayrılmış projeler üzerinde çalışan geliştiricilerin günlük teslim tarihleri olanlara göre farklı süreçleri tercih ettiği organizasyonlarda ve hatta departmanlarda yararlı olduğunu söylüyor.
Özelleştirme aynı zamanda kendi geliştirdikleri süreçlere güvenen profesyoneller için de işe yarar; sigortadaki bir kullanıcı özel olarak oluşturulmuş bir risk analizi sürecini yürütmek ve bunu karmaşık bir görselleştirmeye dönüştürmek için Pazartesi gününü kullanır. Kullanıcıların güvenlik ve güvenilirlik için tek bir veri gölü kullanması teşvik edilir ve şirketler, yönetim için veya kaliteyi artırmak gibi kuruluş çapında bir temayı desteklemek için genel kurallar belirleyebilir.
Lereya, insanların işleri kendi yöntemleriyle yapmalarına izin vermek için başka bir neden daha görüyor. “Bunun duygusal bir yanı olduğunu düşünüyorum” diyor. “Kendi çözümünüzü oluşturduğunuzda ona bağlanırsınız. İnsanların Pazartesi günü yaptıkları şeylerden gururla bahsettiklerini görüyoruz.”
Sağlayıcı, kullanıcıların etkili bir şekilde yönetmesi gereken yapay zeka tabanlı araçları sunuyor. “Bu aynı zamanda ihtiyacınız olanı kendi başınıza inşa etmenin yolunu da daha önemli hale getiriyor” diye ekliyor.
Etkileşimi yukarıya doğru itin
Birleşik Krallık İşçi Sendikaları Kongresi’nde teknoloji ve yapay zeka alanında politika lideri olan Adam Cantwell-Corn, personelin katılımının, sorunların tanımlandığı ve kararların alındığı erken aşamalar da dahil olmak üzere teknoloji projelerine de uygulanması gerektiğini düşünüyor. “Genellikle katılımın olduğu ve çoğu zaman olmadığı yerde, sözleşmelerin imzalanmasından ve BT sisteminin kurulmasından çok daha sonra olduğunu görüyoruz” diyor. “Tıpkı cıvatalı bir eğitim gibi.”
Dijital teknolojilerin, nasıl kullanıldıklarına bağlı olarak çalışanları hem güçlendirebileceğini hem de güçsüzleştirebileceğini söylüyor. Otomasyon, görev takdirini azaltma eğilimindedir, ancak zaman alıcı angaryalara uygulandığında, mevcut zamanı artırarak insanların daha değerli işler yapma kapasitesini artırabilir. Ancak tüm bu tür işlerin otomatikleştirilmesinin kendi tehlikeleri olabilir, çünkü işçiler yüksek yoğunluklu ve rutin görevler arasında geçiş yapmadaki çeşitliliği takdir edebilirler.
Görünen bazı angaryalar, değerli çabayı gizleyebilir: sosyal hizmet uzmanları ve danışanlar arasındaki toplantılar gibi toplantıları yazıya dökmek ve özetlemek için yazılım kullanmak, zamandan tasarruf sağlayabilir ancak personelin, danışanlarının söyledikleriyle aktif olarak ilgilenmek yerine, dinlemeyi yazılımı dinlemeye bıraktığı bilişsel yük boşaltmaya yol açabilir. İnsan personelin de aktif olarak meşgul olmaları durumunda AI önyargısını veya halüsinasyonlarını fark etme olasılıkları daha yüksektir. Aynı işi yapan insanlar, otomasyonun kendilerine ne kadar uygun olduğu konusunda fikir ayrılığına düşebilir; bazı çağrı merkezi çalışanları, daha sonra ne söylemeleri gerektiğini öneren yazılımlardan hoşlanmazken, diğerleri bunu işlerini yönetimin beklentileri doğrultusunda yapmanın bir yolu olarak kabul ediyor.
Cantwell-Corn, tüm bunların, kuruluşun becerilerini geliştirmeye veya yeniden konuşlandırmaya nasıl yardımcı olacağı da dahil olmak üzere, projelerin oluşturulmasında personelin katılımının değerini gösterdiğini söylüyor. “Bunun çoğu, genel olarak değişim yönetimi açısından iyi uygulamalara, yani insanların ne kadar aktif katılımcılar olduğuna bağlı” diyor. “Aktif katılımın olması hoş bir şey değil, iyi sonuçlara sahip olmanın önemli bir bileşeni.”
Eğer bu, projenin nasıl oluşturulduğunun bir parçası olarak gerçekleşmezse, personelin kötü tasarlanmış süreçlere geçici çözümler bulmasıyla daha sonra etkili bir şekilde gerçekleşebilir.
Kamusal üretken yapay zeka
Felstead, birçok çalışanın görev takdir yetkisini artırmak için resmi olmayan şekilde kamusal üretken yapay zeka sistemlerini kullandığını, ancak bazı kuruluşların bu sorunu personelin kullanması için kontrollü ve güvenli sürümler sağlayarak ele aldığını söylüyor.
Daha genel anlamda, birçok liderin personeline daha fazla görev takdir yetkisi vermek istediğine inanıyor. Beceri ve istihdam anketi Çalışanlara nasıl çalıştıkları konusunda danışmanlık yapan kuruluşların oranının arttığını, ancak bazı yöneticilerin bu çabaları boşa çıkardığını gösteriyor.
Felstead, teknolojik olarak etkinleştirilmiş oldukça sıradan bir sürecin (personel anketleri) çalışanlara ne kadar görev takdir yetkisine sahip olduklarını sorarak bu sorunu çözebileceğini söylüyor. Bunu değerlendirmek için ankette kullanılan soruların bazılarının daha kısa versiyonu, çevrimiçi bir test aracılığıyla mevcuttur.
Sonuçların, bölüm yöneticilerinin performansını değerlendirmek için kullanılabileceğini ve onlara, personellerinin nasıl çalışacakları konusunda daha fazla seçeneğe sahip olmalarını sağlayacak nedenler sunulabileceğini söylüyor: “Bütün kanıtlar bunun herkes için faydalı olduğunu gösteriyor, o halde neden bunu yapmıyoruz?”