Başta teknoloji sektörü olmak üzere küresel birleşme ve satın alma (M&A) faaliyeti, yüksek faiz oranları ve devam eden jeopolitik gerilimler nedeniyle bu yıl yavaşlamış olabilir. Ancak, özellikle siber güvenlik ve yapay zeka (AI) gibi yüksek talep gören beceri alanlarında, teknolojik yetenekleri kazanmak için yapılan anlaşmaların oranı artıyor.
Üstelik ticari danışmanlık firması Trachet’in CEO’su Claire Trachet’e göre bu trendin yalnızca 2024 yılında devam etmesi bekleniyor.
“Önümüzdeki yıl satın alma sayısında bir patlama olacağını düşünmüyorum ancak kişi ve ekip edinme unsuru geçmişe göre daha büyük bir rol oynayacak” diyor. “Teknoloji o kadar hızlı ilerliyor ki, eğer halihazırda son teknoloji üzerinde birlikte iyi bir şekilde çalışan bir ekip edinirseniz, ilk günden itibaren çalışmaya başlayabilirsiniz.”
Ancak yetenekleri yakalamak için bir işletme satın almak bir şeydir. Bu satın alma işleminden umulan değeri elde etmek için bu yeteneğe sahip olmak oldukça farklı bir şey. Buradaki sorun, çalışanların taşınmadan memnun olmaması, gelecek hakkında belirsizlik hissetmesi veya anlaşma sonrası kariyer ilerleme fırsatlarını görememesi durumunda, sadece ayaklarıyla oy kullanmalarıdır.
Geoff Robbins bir iş dönüşümü uzmanı ve şu kitabın ortak yazarıdır: İş Morfolojisi: Değişim İçinde Nasıl Yön Gösterilir?. Birleşme ve satın almaların beklenen değeri sağlamada başarısız olmasının sayısız nedeni olduğuna inanıyor.
Neden birçok birleşme ve satın alma değer sağlamada başarısız oluyor?
Bunlardan biri, orijinal yatırım getirisi hesaplamalarının iyi görünmesini sağlamak için gereken operasyonel tasarrufların sağlanmasındaki zorluklarla ilgilidir. Robbins, bir diğerinin de alıcıların girdiği “pazarın veya coğrafyaların hatalı değerlendirilmesi” olduğunu açıklıyor.
Ancak diğer yaygın zorluklar arasında entegrasyon sonrası planlamanın zayıf olması ve kültürel uyum eksikliği de yer alıyor; özellikle de küçük bir şirketteki personel daha büyük bir şirkete getiriliyorsa. Bir diğeri, edinenlerin yönetim tarzından edinilenler arasındaki mutsuzluktur.
İş iki şeye bağlıdır; müşterilerine ve çalışanlarına. Eğer onlara istediklerini vermezseniz, işler iyi gitmeyecektir.
Geoff Robbins
Robbins, “Bu tetikleyicilerden herhangi biri mevcutsa insanlar yeni iş aramaya başlayacaklardır, ancak bunu yaptıkları anda, onları fiziksel olarak olmasa da duygusal olarak kaybetmiş olursunuz” diyor. “Ancak, önemli becerilere sahip insanlar için canlı bir pazar var, bu nedenle ideal olarak onların ilk etapta aramalarını durdurmak istersiniz.”
Pek çok birleşme ve satın alma işleminin gerçekleştirilme şekliyle ilgili temel sorunlardan birinin, “insanların öncelik listesinde finansman ve coğrafyadan sonra en son sırada yer alması” olduğuna inanıyor – “onlardan eve taşınmanın eşdeğerini yapmalarını isteseniz bile, karar kendilerine ait olmadığı için tehdit edici gelebilir”.
Ancak Robbins şu uyarıda bulunuyor: “Anlaşmanın başarılı olması için temel olarak insanları, becerileri ve yetenekleri elinizde tutmanız gerekiyor. İşletme iki şeye bağlıdır; müşterilerine ve çalışanlarına. Eğer onlara istediklerini vermezseniz, işler iyi gitmeyecektir.”
Birleşme ve satın alma hatalarınızdan ders almak
Bu tür zorlu durumlarla ilgili doğrudan deneyimi olan biri, teknoloji danışmanı ve tüketici teknolojisi danışmanlığı web sitesi BlinqBlinq’in kurucusu Doug Stevenson’dur. Daha önce çalıştığı bir şirket büyük bir satın alma gerçekleştirdiğinde önemli sayıda değerli çalışan işten ayrıldı.
“Açık kaynak teknolojisini kullanmaya ne kadar önem verdiklerini hafife aldık” diyor. “Özel yazılıma odaklanmamız onlarla uyuşmadı ve bu da bizi hazırlıksız yakalayan bir yetenek kaybına yol açtı.”
Bu, ayrılanların yalnızca yeni alınan personel değil, aynı zamanda uzun süredir görev yapan ekip üyeleri olduğu anlamına da geliyordu. Stevenson, “Ders, takımın değerlerini anlamanın ve bunlara uyum sağlamanın çok önemli olduğuydu” diyor.
Diğer önemli öğrenmeler arasında, personelin belirsizlik karşısında sıklıkla savunmasız hissetmesi nedeniyle “Birleşme ve Satın Alma sürecinde katılım ve motivasyonun genellikle kırılgan olduğunun” kabul edilmesi yer aldı. Ancak memnuniyetsizlik aynı zamanda şeffaf iletişim eksikliğinden, kurumsal kültürdeki uyumsuzluklardan ve ücret gibi konularda algılanan eşitsizliklerden de kaynaklanabilir.
Stevenson, “Kültürel uyum çoğu zaman gözden kaçırılan gizli bir unsurdur” diyor. “Bu sadece kurallar ve hedeflerle ilgili değil; bu, bir işyerini eviniz gibi hissettiren günlük etkileşimlerle, toplantılar sırasında anlayışın onaylanmasıyla ve büyük resmi tamamlayan küçük zaferlerin tezahüratlarıyla ilgili.”
Aslında, “birleşik bir varlığı bir arada tutan yapıştırıcıyı oluşturan” şeyin bu “görünüşte küçük ayrıntılar” olduğunu söylüyor.
Robbins de aynı fikirde. “İyi bir kültür, kuruluşun amaç ve değerlerinde güçlü bir uyumla karakterize edilir” diyor. “Fakat aynı zamanda liderlerin uygun davranışlara rol model oluşturmasını, açık ve tutarlı iletişimleri ve beslendiğini ve önemsendiğini hisseden çalışanları da içeriyor; bunların hepsi canlı bir sosyal çevre tarafından destekleniyor.”
Birleşme ve satın alma başarısı için üç aşama
Bu arada Paul Bryce, bir birleşme ve satın alma işleminin üç temel aşaması olduğuna ve bunların her birinin yetenek açısından kendi gereksinimlerine sahip olduğuna inanıyor. Bryce, danışmanlık ve yönetilen hizmet sağlayıcısı Node4’ün genel müdürüdür. Şirket son 10 yılda 10 satın alma gerçekleştirdi. En sonuncusu, yeteneği nedeniyle satın aldığı güvenlik danışmanlığı ThreeTwoFour’du.
Bahsettiği üç aşama; durum tespiti, resmi duyuru ve entegrasyondan oluşuyor. Bryce, durum tespiti aşamasının, çalışanlar, müşteriler ve hizmet sunumu açısından benzer yaklaşımlara sahip olup olmadıklarını anlamak için satın alma hedefinin kültürünü tanımakla ilgili olduğunu söylüyor.
“Bu sadece finansal performans, müşteri tabanı vb. açısından işletmenin kağıt üzerinde nasıl göründüğüyle ilgili değil” diye açıklıyor. “Bu sadece yönetim ekibiyle değil, insanlarla zaman geçirmekle ilgili; genel bir resim oluşturmaya yardımcı olmak için personelden geri bildirim alıyoruz ve müşterilerle görüşmeler yapıyoruz.”
Bryce, bu yaklaşımı benimsemenin, bir birleşme veya satın almanın gerçekleşinceye kadar gerçekten işe yarayıp yaramayacağını bilmenin imkansız olmasına rağmen, en azından “içten bir his uyandırdığı” anlamına geldiğini söylüyor.
Hem yeni hem de mevcut personeli elde tutmanın daha doğrudan bir yolu da en başından itibaren elde tutma paketleri tasarlamaktır. Trachet, buradaki amacın insanların anlaşma konusunda “heyecanlanmaya teşvik edilmesini” sağlamak olduğunu söylüyor. Bu tür teşvikler, birkaç yıla yayılan ve yalnızca bireyin yerinde kalması durumunda ödenen özel ikramiyeleri veya hisse senedi opsiyonlarını içerebilir.
İletişimin gücü
Bir işlemin tamamen iletişimle ilgili olan ikinci aşaması, birleşme veya satın almanın resmi olarak duyurulmasının ardından devreye giriyor. Bu iletişim iki yönlü olmalı ve hem ekip hem de bireysel düzeyde gerçekleşmelidir.
Trachet’in belirttiği gibi: “Bu konuşmaların gerçekleşmesi için alan yaratmak önemli. Zamanınız yokmuş gibi hissedebilirsiniz ancak bunu yapmazsanız hem zaman hem de para açısından çok daha fazla maliyeti olur, dolayısıyla bu iyi bir yatırımdır.”
Robbins de aynı fikirde. “İnsanlar stres altındayken veya kendilerini belirsizlik içinde hissettiklerinde aşırı iletişim kuramazsınız çünkü onlara verdiğiniz tüm bilgileri her zaman akıllarında tutamazlar” diyor. “Faydalara dikkat çekmek ve durumu yeni organizasyonda büyümeleri için bir fırsat olarak tasvir etmek, aynı zamanda bu fırsatları yakalamanın onlara bağlı olduğunu açıkça belirtmek önemli.”
Ancak bu duruşun “iki ucu keskin kılıç” olabileceğini de ekliyor. Bunun nedeni, “bir şeye söz verirseniz, bunu yerine getirmeniz ve insanların kendilerini değerli, tanınmış ve uygun şekilde ödüllendirilmiş hissetmelerini sağlamanız gerekir”.
Empatinin önemi
Bryce da benzer bir görüşe sahip. “İnsanlar iş güvenliği, büyüme potansiyelleri, kariyer beklentileri, şirket kültürü ve bunun çok kurumsal olup olmayacağı konusunda endişeleniyorlar” diyor. “Yani her zaman yüzde 50’yi ne yaptığımıza, diğer yüzde 50’yi de nasıl yaptığımıza odaklıyoruz.”
İnsanları bir kenara çekmenin en büyük sırlarından biri empatik bir yaklaşım benimsemek ve herkesin sesinin duyulmasını sağlamaktır. Bryce, “Bunların, size katılmayı seçmeyen bir grup yeni üye olduğunu unutmamalısınız; bu, onların faydaları anlamalarına ve önlerindeki yolculuk konusunda heyecan duymalarına yardımcı olmakla ilgilidir” diyor.
Göz önünde bulundurulması gereken bir diğer önemli husus şeffaflıktır, özellikle de kaçınılmaz söylenti değirmenini ortadan kaldırmak için. Bu, olup bitenlerin gerekçesini açıklamak, her türlü değişiklik konusunda açık sözlü olmak ve gelecekte işlerin nasıl görüneceğini açıklığa kavuşturmak anlamına gelir. Aynı zamanda şirketin vizyonunu, misyonunu ve amacını ve yeni katılanların bunun neresinde yer alacağını açıklamakla da ilgilidir.
Ancak bazı insanlar bu tür faaliyetlerle güvence altına alınırken, diğerlerinin bunu yapmaması neredeyse kaçınılmazdır.
Bryce, “Gerçek şu ki, en olumsuz insanlar en çok sesini çıkaranlar olma eğilimindedir; dolayısıyla yapabileceğiniz tek şey, onları katılmaya teşvik etmektir” diyor. “Fakat bazılarında öyle bir noktaya geliyor ki, ‘Bir seçeneğin var, ya değişimi kucaklayıp onun bir parçası ol ya da olma, bu sana kalmış’ demek zorundasın.”
Başarılı entegrasyonun sağlanması
Bu arada birleşme ve satın alma sürecinin üçüncü aşaması entegrasyonu içeriyor. Robbins’in de kabul ettiği gibi, herhangi bir işlem kaçınılmaz olarak hem organizasyonun hem de bireysel ekiplerin çalışma modelini değiştirecektir. Bu, BT liderlerinin rolleri ve sorumlulukları mevcut yeteneklere göre yeniden tanımlaması ve her pozisyona en uygun kişileri ataması gerektiği anlamına geliyor.
Kendilerinden ne beklendiğinin net bir taslağını sunmak ve gerekirse bunu başarmalarına yardımcı olacak koçluk ve eğitim sağlamak da aynı derecede önemlidir. Performansı (mikro yönetim olmadan) aktif bir şekilde yönetmek, bu bağlamda yalnızca insanları sorumlu tutmak için değil, aynı zamanda uyum oluşturmak için de hayati öneme sahiptir.
Robbins, “İnsanları insan olarak, onların itici güçlerinin, motivasyonlarının ve isteklerinin kariyer açısından neler olduğunu anlamaya zaman ayırın” diyor. “Bu kişisel etkileşim ve insanlara zaman, enerji ve ilgi vermenin uzun bir yolu var.”
Birleşme ve satın alma sonrası dünyada “açık, kapsayıcı bir ortam”ı teşvik etmek için Stevenson, herkesin endişelerini dile getirmesine ve geri bildirimde bulunmasına olanak sağlamak için düzenli “belediye binası” toplantıları yapılmasını öneriyor. Mevcut ve yeni çalışanların “farklı görüşleri anlamaları ve ortak bir vizyon etrafında birleşmeleri” için bir araç olarak ekipler arası projeler yaratıyor.
Ayrıca insanların birbirlerini ve nasıl çalıştıklarını tanıyabilmeleri için düzenli atölye çalışmaları ve ekip oluşturma etkinlikleri düzenliyor. Buradaki yaklaşımlardan biri, açık diyaloğu kolaylaştırmak ve aktif dinlemeyi teşvik etmek için iletişim tarzları konusunda eğitim vermektir. Bir diğeri ise birlikte oturup, her iki tarafın ortak değerlerine dayalı olarak aktif olarak ortak değerler ve ilkeler yaratmaktır.
Stevenson’un şu sonuca vardığı gibi: “Teknoloji ekibimizi kaybetmek büyük bir uyandırma çağrısıydı, ancak asıl çıkarım, strateji ve teknoloji önemli olsa da insanların başarıya yol açtığının farkına varmaktı. Bu aynı zamanda bana bir lider olarak iletişimin, anlayışın ve katılımın önemini de gösterdi.”