Etnik azınlıkların üyeleri, daha geniş Birleşik Krallık işgücü piyasasında ortalamanın üzerinde teknoloji işgücünün daha yüksek bir oranını oluştursa da, yönetim düzeyinde temsil düşük olmaya devam ediyor.
Bu durum, amacı sektörde daha fazla çeşitliliği ve katılımı teşvik etmek olan Tech Talent Charter’a (TTC) kaydolan şirketler arasında bile yansıtılmaktadır. Kuruluşun son araştırması, siyahi insanların üye şirketlerdeki tüm teknoloji profesyonellerinin dörtte birini oluşturduğunu ortaya çıkardı; bu oran, daha geniş teknoloji iş gücü genelinde %18 ve toplam çalışan nüfus içinde %11’dir.
Ancak üst düzey görevler üstlenen etnik azınlık profesyonelleri söz konusu olduğunda, TTC rakamı neredeyse yarı yarıya düşerek %13’e indi. Chartered Institute for IT BCS’nin daha eski istatistikleri bu tür bulguları doğruladı. Beyaz olmayan insanların üçte birinden biraz daha azı amirler veya orta düzey yöneticilerken, yalnızca %9’unun yönetici seviyesinde bir role sahip olduğunu belirttiler.
Etnik azınlık profesyonellerinin %85’inin beyaz meslektaşlarının yalnızca üçte ikisine kıyasla bir derece veya yüksek öğrenim sertifikasına sahip olması nedeniyle, genel olarak daha nitelikli olmalarına rağmen bu böyledir.
Peki, burada neler oluyor? Beyaz olmayan insanlar hangi kilit engellerle karşılaşıyor, zirveye ulaşmalarını engelleyen nedir ve teknoloji işverenleri karşılaştıkları sorunları gerçekten ne ölçüde anlıyor ve çözüyor?
Teknoloji işe alım danışmanlığı Templeton & Partners’ın pazarlama direktörü Aimee Treasure şöyle diyor: “Sorunun farkındalığı eskisinden daha iyi ve çoğu kişi çeşitliliğin, eşitliğin ve kapsayıcılığın (DEI) gelişmek için önemli ve gerekli olduğunu fark ettiği için kuruluşlar daha fazla yatırım yapıyor. Alt çizgi. Bugün mücadele ettikleri konu ‘nasıl’.
Teknolojinin rahatsız edici gerçeklerle yüzleşme zamanı
Irkçılık karşıtı uzmanlığa sahip bir İK danışmanlık firması olan HR Rewired’ın kurucusu ve genel müdürü Shereen Daniels, teknoloji endüstrisinin DEI evini düzene sokmak için daha kat etmesi gereken çok yol olduğunu kabul ediyor.
“Teknoloji, kendisini DEI etrafında güzel ve güvenli bir balonun içine çekmiş olması bakımından diğer sektörlere benziyor” diyor. “Rahatsız edici olduğu için kimse ırkçılık ve ayrımcılık hakkında konuşmak istemiyor, ancak bunlar ele alınması gereken temel sorunlar.”
Bu ırkçılığın bilinçli ya da bilinçsiz olarak nasıl tezahür ettiği konusunda Daniels açık bir örnek sunuyor. Küresel bir telekomünikasyon şirketindeki siyahi çalışanlara neden liderlik pozisyonlarına ulaşmak için mücadele ettikleri sorulduğunda, “yanlış insanlara soruyorsunuz” yanıtını verdiler.
Daniels şöyle açıklıyor: “’Herkes bizim için hayatın nasıl olduğunu soruyor ama kararları veren biz değiliz’ dediler. Bir terfi için X kez başvurmamız gerekiyor, ancak beyaz bir kişinin omzuna dokunulması yeterli olacak ve görüşmeye bile gerek kalmayacak, bu yüzden işe alma yöneticilerine ve liderlerine gidip onlara sormalısın ‘.
Treasure, etnik azınlık çalışanlarının kariyer ilerlemesi açısından bir dizi zorlukla karşı karşıya kaldığı konusunda hemfikirdir ve bunlardan biri, birçok işverenin “kültürel uyum” olarak adlandırdığı durumla ilgilidir.
“Birçok şekilde yorumlanabilir, ancak genellikle ‘nitelikli olmadıklarından değil ama onları takımımda görmüyorum’ şeklinde ifade edilir” diyor. “Dolayısıyla insanlar zaten sahip oldukları kültüre göre şeyleri temel alıyorlar ve kendilerine benzemeyen insanlara farklı davranıyorlar.”
Birleşik Krallık dışında doğan teknoloji çalışanları için durum daha da sorunlu olabilir. Fransa’daki IESEG School of Management’taki akademisyenler tarafından yakın zamanda yayınlanan ve yakın zamanda yayınlanan bir çalışma Uluslararası Çatışma Yönetimi Dergisi, güçlü yabancı aksanı olan bireylerin genellikle anadili İngilizce olanlardan daha az yetkin olarak algılandığını, bunun da ayrımcılığa ve çatışmaya yol açabilecek bir senaryo olduğunu buldu.
Treasure, “Farklı olarak algılanıyorsanız, önyargı bilinçsiz olsa bile, değerinizi kanıtlamanız daha zordur, özellikle de bir yönetim pozisyonuna gelmeyi başarırsanız,” diye belirtiyor Treasure. “Diğerleri, azınlık gruplarının üyelerini güçlü konumlarda görmeye alışkın olmayabilir, bu da başarının önündeki daha büyük engellere yol açabilir.”
Sistemik DEI zorlukları
Ama başka sorunlar da var. Microsoft ve Accenture arasında bir ortak girişim olarak kurulan bir hizmet şirketi olan Avanade’de baş çeşitlilik sorumlusu Hallam Sargeant, insanların karşılaştığı sorunların çoğunun sistemik olduğuna inanıyor.
“Bir veya iki ölü balık gördüğünüz bir yeraltı suyunu hayal ederseniz, kendinize ‘Orada yanlış olan ne?’ diye sorarsınız. Ama çok sayıda ölü balık olan bir havuz varsa, ‘Suda bir sorun mu var?’ diye düşünürsünüz” diyor. “Şirket ekosistemi yeterince temsil edilmeyen grupların gelişmesi için kurulmadıysa, balıkta değil suda bir sorun var demektir.”
Diğer bir sorun da, çok sayıda işverenin beyaz olmayan insanları işe almaya “dikkat çekmesi”, ancak halihazırda sahip oldukları kişileri elde tutmak için yeterli çabayı gösterememesidir.
Sargeant, “Çoğu kuruluş, farklı yeteneklere sahip olma konusunda iyi bir iş çıkarıyor, ancak ekosistemin çalışmasını sağlama konusunda o kadar da iyi bir iş çıkaramıyor” diyor. “Üst düzey bir liderlik seviyesine ulaşmak genellikle bir boru hattı meselesidir ve çoğu kuruluşta, ister az temsil edilen gruplardan ister kadınlardan bahsediyor olalım, bir uçurum vardır.”
Daniels aynı fikirde: “Çeşitlilik faaliyetleriniz hakkında sırtınızı sıvazlıyorsanız, bunların elde tutma oranlarınızda nasıl ortaya çıktığını kendinize sorun. Her şeyin işe alım hattıyla ilgili olduğu bahanesini ortadan kaldırıyor çünkü elde tutma kültürel ve davranışsal sorunları da kapsıyor.”
Herkes aynı değildir
Bu arada bir başka önemli husus da, etnik azınlıkların üyeleri sanki tek bir kategoriye giriyormuş gibi tartışılma eğiliminde olsalar da, bu tür kapsamlı terimlerin kullanılması, altındaki karmaşıklığı maskeliyor.
Treasure, “Teknolojide, Asyalılar, oluşturdukları nüfus yüzdesi açısından neredeyse beyazlarla eşit şekilde temsil ediliyor ve sektör onları gerçekten memnuniyetle karşılıyor” diyor. “Ancak siyahlar çok az temsil ediliyor, bu nedenle farklı çeşitlilik kolları çok farklı engellerle karşılaşıyor.”
London Borough of Newham and Newham Sparks’ın genel müdür yardımcısı ve dijital sorumlusu Amit Shanker, aynı durumun Birleşik Krallık’ta doğan insanlar ile birinci nesil göçmenler için de geçerli olduğunu söylüyor.
Belirttiği gibi: “İnsanlar benzer görünebilir, ancak hepsinin biraz farklı bağlamları ve zorlukları vardır, bu nedenle herkesi bir araya toplayamazsınız. Gökkuşağının renklerini kullanıyorsanız, İK politikası ve görünürlük açısından herkesi barındırmanız gerektiğini kabul etmekle ilgili.”
Bu, uygun üst düzey rol modellerinin yerinde olmasını sağlamaya çalışmayı içerir, özellikle de daha fazla kıdemsiz meslektaşın kendi pozisyonlarına ulaşmak için neyin gerekli olduğunu anlamalarına yardımcı olmak için değil. Shanker, “Kendiniz gibi insanları görmüyorsanız, hangi yolda ilerleyeceğinizi bilmiyorsanız ve hatta bunun mümkün olduğunu düşünmüyorsanız, ilerleme eksikliği kendi kendini gerçekleştiren bir kehanete dönüşebilir” diyor.
Daniels, kuruluşların neden genellikle bu sorunları ele almak için harekete geçmeye başladıklarına ilişkin olarak bunun genellikle birkaç faktörün sonucu olduğunu söylüyor.
“Ya yeni bir tüketici tabanı çekmeye çalışıyorlar, ayrımcılık ya da ırkçılık nedeniyle zorlayıcı çalışan ilişkileri sorunları yaşıyorlar ya da sosyal medya ya da Glassdoor gibi şeylerde zayıf PR alıyorlar” diye açıklıyor. “Yani bir şeyler yaptıklarını göstermeleri için baskı altındalar ve artık ‘Biz kararlıyız’ demek yeterli değil.”
İşverenler ne yapabilir?
Daniels, olumlu eylemde bulunmanın ilk adımının, toplumun geri kalanında olduğu gibi, kuruluş içindeki etnik azınlıklar için yapısal engellerin var olduğunu kabul etmek olduğunu söylüyor. Daha sonra, sorumluluğu sadece İK veya DEI liderine devretmek yerine, bu tür engellerin işin her seviyesinde ele alınması gerektiğini kabul etmek önemlidir. Hem liderler hem de hat yöneticileri bu bağlamda özellikle önemli bir role sahiptir.
Daniels, “Tipik olarak, kuruluşlar ırkçılığı ciddiye aldıklarını ve sıfır tolerans yaklaşımına sahip olduklarını belirten politikalara başvurduklarını söylüyor” diyor. “Fakat yöneticiler, meslektaşlarıyla ırkçılık hakkında bir sohbete bile giremezlerse, bu konuda bir şeyler yapacak şekilde de meşgul olamayacaklar.
“Şirketler, görmek istedikleri ve görmek istemedikleri davranışları açıkça ifade etme konusunda daha cesur olmalı ve ayrıca liderlerinden hesap sormalı ve katılımı sağlamak için performanslarını nasıl değerlendireceklerini düşünmeliler.”
Sargeant, diğer bir önemli hususun meslektaşların yaşadığı deneyimi anlamak olduğunu söylüyor.
“Hepimiz farklı geçmişlerden ve etnik kökenlerden geliyoruz, yani hepimize eşit davranılırsa bu asla işe yaramaz çünkü bazı insanlar yolculuğa önde başlar. Ekosistemin çalışmasını sağlamaya çalışırken zor konuşmalar yapmak bu yüzden çok önemlidir – bu, büyüyen bir zihniyete sahip olmanın bir parçasıdır.
Daha güçlü bir yaklaşım da, ister şirket içinde ister şirket dışında çalışıyor olsunlar, çalışanlar için kendileriyle benzer geçmişe veya etnik kökene sahip kişiler tarafından yürütülen mentorluk programları başlatmaktır.
Treasure, “Size benzeyen biri tarafından akıl hocalığı yapmak çok güçlü ve hayatınızda önemli bir fark yaratabilir,” diye açıklıyor. “İnsanların karşılaştıkları engeller ve kariyerlerinde ilerlemelerine yardımcı olacak çözümler hakkında konuşmak için bu tür bire bir özel iletişim çok önemlidir.”
Kıdemli bir lider tarafından desteklenmek daha da faydalıdır. “Birisi size sponsor olmak istiyorsa, kurumsal sermayesinin bir kısmını size kefil olmak için kullanmak istiyor ve ‘Daha üst düzeyde başarılı olacaklarını düşünüyorum’ diyor. Büyük bir fark yaratıyor,” diyor Sargeant.
Ancak Treasure, teknoloji endüstrisinin, oyun sahasının etnik azınlık profesyonelleri için gerçekten eşitlenmesinden önce hala çok yolu olduğuna inanıyor.
“İşler iyileşiyor. Liderlik gelişiyor, ancak çok yavaş – yıllar boyunca bireysel rakamlar değerinde hareket. Dolayısıyla, Batı Avrupa’daki çoğu işletme, kârlılığı iyileştirmek istiyorlarsa DEI’nin yapılması gerektiğini fark etmiş olsalar bile, hâlâ yapılacak çok iş var,” diye sözlerini bitiriyor.