Araştırmalar, anlamlı bir dijital dönüşüm sağlamak için tek başına teknolojiye yatırım yapmanın yeterli olmadığını ortaya koydu.
Ancak kültürel ve teknik değişime eşit ağırlık verilirse ve her ikisi de kurumsal stratejiyle uyumluysa, iş değişikliği girişimleri şirket gelirlerini bir yılda %44’e kadar artırabilir. Bunlar, telekomünikasyon sağlayıcısı Telstra tarafından 301 BK BT ve güvenlik uzmanı arasında yürütülen bir anketin temel bulgularıdır.
Yönetim danışmanlığı Deloitte’nin Entegre Araştırma Merkezi’nin dijital dönüşüm araştırmasının küresel başkanı Diana Kearns-Manolatos da aynı fikirde. Dijital dönüşümü, “şirketi sürekli olarak geliştirmek ve yeniden keşfetmek için teknolojiyi kullanma yeteneği” olarak tanımlıyor.
Ancak burada “değer yaratmayı en üst düzeye çıkarmak” için “iş stratejisi, teknoloji etkinleştirme ve kültürel değişim arasında doğru dengeyi” kurmanın hayati önem taşıdığını söylüyor.
Kearns-Manolatos, bunları başarının temelini oluşturan “üç önemli sütun” olarak tanımlıyor.
Teknoloji hizmetleri sağlayıcısı Telstra Purple’ın başkanı Rob Robinson, bunu daha açık bir şekilde ifade ediyor. Ona göre, “kültürel ve teknolojik açıdan tam uyum” elde edilemeyecek herhangi bir başarısızlık, kaçınılmaz olarak “yatırım getirilerinin ve mevcut süreçlerin azalmasına” neden olacaktır. Bu, “hizalanmış olmaları kritik” anlamına geliyor, diyor.
Öte yandan, ankete katılanların dörtte üçünden fazlası (%77) teknolojinin şirket kültürünü güçlendirmede veya dönüştürmede (%82) hayati bir rol oynadığına inanıyor. Bu bağlamdaki diğer önemli dönüşüm etkenleri arasında eğitim (%29), personel kaynak sağlama (%27) ve işbirliğini teşvik etme (%26) yer alıyor.
Değişim yönetiminin önemi
Başka bir deyişle, bu, dönüşümün gerçekten operasyonel süreçlere ve çalışan davranışına dahil edilmesi gerekiyorsa, değişim yönetimi faaliyetinin çok önemli olduğu anlamına gelir.
Telstra Avrupa, Orta Doğu ve Afrika genel müdürü Matt Williams’ın belirttiği gibi, BT ekiplerinin basitçe “yap-ve-gelecekler” tavrını benimsemeleri yeterli değildir. Bunun yerine, “kuruluş bu yolculukta sizinle birlikte gelmeli” diyor.
Buradaki en önemli hususlardan biri, işin nasıl geliştirileceği konusunda işin tüm seviyelerinde diyaloğun sağlanmasıdır.
Omdia hizmet sağlayıcı kuruluş baş analisti Camille Mendler şöyle diyor: “Bu, tüm farklı katmanları düşünmek ve neyin işe yarayıp yaramadığını ve verimliliği artırmak için yeni fikirleri ve fırsatları nerede bulabileceğinizi belirlemekle ilgili. Örneğin, saha çalışanları genellikle en az yatırım yapılan kişilerdir, ancak eğer sorulursa üretkenliği artırmak için genellikle harika fikirleri vardır.”
Tedarikçilerle fikirleri tartışmak ve onların girdilerini almak da benzer bir değere sahiptir. Mendler, “Dijital arenadaki en başarılı kuruluşlar, tedarikçilerinin kendileriyle konuşmasını çok talep ediyor” diyor. “Bunlar işlemsel ilişkiler değil, çok etkileşimli.”
Kültürün gerçek değeri
Kearns-Manolatos, sorunun çok fazla kuruluşun dijital stratejilerinin yalnızca teknoloji tarafından yönlendirilmesine izin verme cazibesine teslim olması olduğunu söylüyor.
“Çoğu kuruluş, teknoloji stratejisinin iş hedeflerini yönlendirmemesi gerektiğini bilse de, ‘Yapay zeka stratejimiz ne olmalı?’ veya ‘metaverse’te mi olmalıyız?’” diye açıklıyor. “Bu zorluğu bir araya getiren şey, kuruluştaki her CXO’nun rekabet halinde, uyumsuz veya karşılıklı olarak birbirini desteklemeyen hedeflere sahip farklı bir odak alanına sahip olmasıdır.”
Sonuç olarak Kearns-Manolatos, herkesin “teknolojiden bağımsız zorunluluklara dayanan” bir dijital dönüşüm biçimi hakkında konuşmak için aynı terminolojiyi kullanabilmesi için “ortak bir dil” geliştirmeyi öneriyor. Bunu yapmak, çeviklik gibi “sıcak” teknolojilerin veya yaklaşımların “köpeği sallayan kuyruk” haline gelmesinden kaçınmaya yardımcı olabilir.
Mendler, diğer yaygın tuzakların arasında “görkemli planlar ve çok fazla karmaşıklık” getirilmesi yer alıyor. Varlıkların nerede bulunduğunu anlamak için denetimleri üstlenmemek, sık karşılaşılan bir başka gözetimdir.
Nihayetinde, Kearns-Manolatos’a göre “değer, son derece kişiselleştirilmiş bir yolculuktur” ve burada “biri için değer herkes için değer anlamına gelmez”. Bu, her kuruluşun bunu elde etme yaklaşımının risk profillerine dayanması gerektiği ve yatırım kararlarının “belirli iş hedefleri, önlemleri ve kısıtlamaları akılda tutularak” alınması gerektiği anlamına gelir.
Değişkenlik, belirsizlik ve değişim dünyasında başarılı bir şekilde ilerlemek için, sizi temel alan güçlü bir kuzey yıldızına sahip olmak önemlidir. başarmaya çalıştığınız şeyi tanımlar ve ifade eder” diyor ve kültürün gerçek değeri burada yatıyor.
İşte bir dijital dönüşüm girişimi üstlenirken kültürün önemini anlayan iki kuruluş.
Örnek olay: Marks & Spencer
Çalışanların becerilerinin artırılması ve daha geniş bir dijital kültürün yaratılması, Marks & Spencer’ın endüstrinin en çok veriye dayalı perakendecisi olma hedefinin temel unsurları olmuştur.
Değişim, 2019’da, yeni işe alınan dijital ve veri (artık dijital ve teknoloji) sorumlusu Jeremy Pee’nin kurumsal veri başkanı olarak şirketin “veri odaklı ve dijital olarak yönetilen” olmasına yardımcı olmak için “Beam” stratejisini başlatmasıyla başladı. Suzanne Howse bunu söylüyor.
Bu strateji, hepsine eşit ağırlık verilen üç bölümden oluşuyordu. İlki, kullanıcıların ihtiyaç duydukları bilgilere erişmelerini sağlamak için doğru teknolojiyi devreye sokmaktan ibaretti. Bu, Microsoft’un Azure bulut platformunda çalışan Databricks veri ambarı ve iş zekası araçlarının uygulanmasını içeriyordu.
İkinci bileşen, organizasyonun her seviyesindeki çalışanların giderek dijitalleşen bir dünyada verilerle etkin bir şekilde çalışma becerilerine sahip olmasını sağlamayı içeriyordu. Howse, üçüncü adımın şu olduğunu söylüyor: “Liderlerimizi sorunları çözmek ve işletmeye yardımcı olmak için verileri nasıl kullanabilecekleri konusunda heyecanlandırmak için veriler aracılığıyla değer sunun.”
Hareketin bir parçası olarak, iki temel alana odaklanmak için merkezi bir veri bilimi ekibi de kuruldu: müşteri ve kurumsal veriler. Şu anda en olgun olan ilki, firmanın Sparks sadakat programına, kişiselleştirilmiş pazarlama faaliyetlerine ve dijital müşteri yolculuğuna odaklanıyor.
Howse, “Ne kadar çok insan alışveriş yaparsa, o kadar çok veri elde ederiz; bu nedenle, onu değer katmak ve belirli sorunları çözmek için kullanabileceğimiz için bu, işletmemiz için çok büyük bir avantajdır” diyor.
Kültür ve zihniyetin önemi
Bu arada ekip, 2020’de veri ve dijitalle ilgili her şeyde daha geniş iş gücüne beceri kazandırmak için BEAM Akademisi’ni de başlattı. Sonuç olarak, üç temel öğrenci grubu için özel eğitim sağlandı:
- Veri bilimcileri, analistleri ve mühendisleri içeren uygulayıcılar. Buradaki odak noktası, bir veri kültürünü yönlendirmek için gereken beceri ve teknolojidir;
- Liderler, ekipleri veri odaklı bir şekilde yönetmeleri için ihtiyaç duydukları desteği sağlamak için;
- Destek merkezi ve mağaza içi personel. Ocak ayı başlarında destek merkezi çalışanları için future.now içeriğine dayalı üç saatlik Dijital Temel Beceriler Eğitimi kursu başlatıldı. Bunu mağaza içi personel için iki saatlik bir sürüm Nisan ayında takip edecek. Amaçlardan biri, şirketin dijital stratejisini, Sparks programının ticari faydalarını ve bu programdaki rollerinin ne olduğunu anlamalarına yardımcı olmaktır.
Howse, “Bunun büyük bir kısmı zihniyet ve kültürle ilgili” diyor. “Teknik becerileri geliştirmemize rağmen, bunun çoğu insanların farklı düşünmeyi ve davranmayı öğrenmesiyle ilgili – bu büyük bir odak noktası oldu.”
Akademi ayrıca, farklı disiplinlerden ve iş kollarından çalışanları bir araya getirmek için hackathon’ları da içeren düzenli etkinliklere ev sahipliği yapmaktadır. Örneğin hackathon’un amacı, katılımcıların yaparak öğrenmesi, daha deneysel bir zihniyet geliştirmesi ve gruplar halinde problem çözmesidir.
Perakendecinin tüm veri etkinliklerinin neden “Beam” takma adı altında markalandığı konusunda Howse, “insanların daha iyi tepki verdiğini gördük” diyor.
“Marka bilinci oluşturma birçok sorunu çözdü” diyor. “İnsanlar ‘Bunu duyduk’ veya ‘Şu Beam olayı verilerle ilgili, değil mi?’ diyorlar. Bir sohbetin devam etmesini çok daha kolay hale getirdi.”
Ancak Howse, ‘Işın’ kelimesinin kendisinin geleneksel bir M&S kısaltması olmadığını da söylüyor. “İnsanların farklı düşünmesine ihtiyacımız olduğu için bu biraz daha soyut,” diyor. “Daha çok, veriler üzerinde parlayan bir ışık huzmesi kavramıyla ilgili.”
Bu önemlidir, çünkü “veriler iş ve karar alma sürecimiz için giderek daha fazla temel haline geldikçe, bunun hakkında konuşma şeklimiz tek seferlik bir girişimden ziyade kim olduğumuzun ayrılmaz bir parçasıdır”, diye ekliyor Howse.
Örnek olay: Barking, Havering ve Redbridge Üniversite Hastaneleri NHS Trust
Daha işbirlikçi bir kültürün tanıtılması, Barking, Havering ve Redbridge Üniversite Hastaneleri NHS Trust’ta ayakta fizyoterapi için sevk sürecini otomatikleştirmenin anahtarıydı.
Girişimin amacı, Trust’ın kas-iskelet (MSK) hizmetlerine erişmeye çalışırken değişen bakım kalitesi gören hastaların deneyimini geliştirmekti. Organizasyonel sınır ve tarihsel finansman sorunları nedeniyle, bekleme süreleri insanların nerede yaşadığına bağlı olarak altı ila 26 hafta arasında değişiyordu.
Ayrıca yılda 3.000 başvuru, röntgen gibi temel klinik bilgiler eksik olduğu için reddedildi. Diğer hastalar da yanlış klinisyene veya servise yönlendirildi, bu da sürecin yeniden başlaması gerektiği anlamına geliyordu.
Barking, Havering ve Redbridge Üniversite Hastaneleri NHS Trust, bu sorunları ele almak için kağıt tabanlı yönlendirmeleri dijital bir süreçle değiştirme girişimini başlattı. Amaç, klinisyenlerin (GP’ler, birinci basamak sağlık hizmeti sağlayıcıları, danışmanlar ve fizyoterapistler) Trust’taki tek bir triyaj ekibinin desteğiyle elektronik hasta verilerini güvenli ve etkili bir şekilde paylaşmasını sağlamaktı.
Geleneksel silolar halinde çalışma yaklaşımlarını yıkmak ve tüm paydaşların yeni sistemin destekleyeceği klinik yolların tasarımına dahil olmasını sağlamak için, yerel NHS Trusts ve Integrated Care Board’dan temsilcilerin bir karışımı olan Kuzey Doğu Londra MSK Alliance’ı da kurdu.
DigitalHealth.Londra’nın Digital Pioneer Fellowship programının desteğiyle, yapay zeka tabanlı sevk yönetimi platformu NEC Rego, Ekim 2022’de tanıtıldı. Platform, (yalnızca yetişkinlere yönelik) hasta kayıtlarıyla önceden doldurmak için yerel GP hasta yönetim sistemleriyle entegre edildi ve klinisyenlerin tarama sonuçları gibi bilgiler eklemesini sağlar. Buradaki amaç, ilgili tüm verilerin sevke dahil edilmesini sağlamaktı.
NHS e-Sevk Hizmeti ulusal rezervasyon sistemiyle daha fazla entegrasyon, platformun klinik bilgilere dayalı olarak doğru hasta hizmetini tanımlayabileceği ve triyaj ekibinin onayına gönderebileceği anlamına da geliyordu.
İletişim ve işbirliğinin değeri
Ancak, Trust’s Ayakta Tedavi Hizmetleri’nde terapi yöneticisi olan Rebecca Coughlan, inisiyatifi doğru almanın temel unsurlarından birinin, pratisyen hekimler, danışmanlar, fizyoterapistler ve ICB üyeleri arasında en başından beri “açık iletişim hatlarının” var olmasını sağlamak olduğunu söylüyor. “hayatı çok kolaylaştırdı”
“Dünyadaki en iyi teknolojiye sahip olabilirsiniz, ancak insanlar bunu bilmiyorsa, beğenmiyorsa veya içindeki değeri görmüyorsa, onu kullanmayacaklar” diyor. “Farklı ekiplerle iletişim kurmak ve onları daha geniş işbirliğinin bir parçası hissettirmek için çok zaman harcadık – bu, projenin başarısı ve işlerin nasıl yürüyeceği için çok önemliydi.”
Girişimin şu ana kadar ürettiği değere gelince, Trust’ın önceliklendirme ekibinin sevkleri işleme koyması için gereken süreyi şimdiden yarıya indirdi. Doğru yönlendirme sayısı %70 arttı ve bekleme süreleri bir aydan fazla azaldı.
Ayrıca, pratisyen hekimler artık otomatik olarak yüklenen klinik belge eklerini içeren sevk formlarını hasta konsültasyonları sırasında 90 saniyeden daha kısa sürede doldurabilir. Bu, hasta başına 3,5 dakikalık bir tasarrufa eşittir ve bu sürenin bir yıl boyunca 3.000 saate kadar tasarruf sağlaması beklenir – bu, bir pratisyenin yıllık iş yüküne eşdeğerdir.
Bir sonraki adım, her bir yolun etkinliğini değerlendirmek ve amaca uygun olduklarından emin olmak için orijinal çalışma grubu katılımcılarından oluşan klinik inceleme grupları oluşturmak olacaktır.
Trust ayrıca şu anda diğer departmanlar için de benzer bir sistem açıp açmamayı araştırıyor.