Çalışanları elde tutmak şu anda tüm sektörlerdeki şirketler için büyük bir sorun, ancak teknoloji sektöründe bu sorun daha da büyük.
Gartner tarafından Şubat ayında yapılan bir çevrimiçi anket, tüm teknoloji çalışanlarının %26,5’inin sektörler arası %21’lik ortalamaya kıyasla aktif olarak yeni iş aradığını ortaya koydu. Ayrıca %46,6’sı kendilerini tekliflere açık pasif iş arayanlar olarak tanımladı.
Yetenek çözümleri sağlayıcısı Wilson HCG’nin yönetici müdürü Janine Chidlow’a göre, olası personel kaybını önlemenin en etkili yollarından biri, çalışanların becerilerinin geliştirilmesine, çapraz beceri edinmelerine ve yeniden beceri kazandırmalarına odaklanmak.
“Bugünlerde kuruluşlar arasında konuşulan tek şey beceri tabanlı bir kuruluşa dönüşmek” diyor. “İnsanlar yolculuğun henüz başındalar ancak önümüzdeki birkaç yıl içinde öğrenme ve gelişime daha fazla odaklanılacağını tahmin ediyorum – çünkü kuruluşlar bunu yapmak zorunda kalacak. Sadece laf olsun diye buna destek olsalar bile, bu onların çekicilik ve elde tutma oranlarına yansıyacaktır.”
Burada, bunu farklı nedenlerle yapan üç işverene bakıyoruz: xDesign, Custom Neon ve BT.
xTasarım
Dijital dönüşüm danışmanlığı veren bir firma olarak xDesign’ın, karşısına çıkan her potansiyel fırsatı en iyi şekilde değerlendirebilmek için esnek bir beceri tabanına sahip olması zorunludur.
Ancak 500 çalışanı olan Edinburgh merkezli kuruluşun, çalışanlarının becerilerini geliştirmeyi ve çapraz beceri kazandırmayı önemli görmesinin başka nedenleri de var.
Mühendislik başkanı Iris Winter şöyle açıklıyor: “Şirketi ve değerlerini ve kültürünü zaten bilen kişiler genellikle dışarıdan işe alınanlardan daha iyi performans gösterir ve ayrıca başarılı olma olasılıkları daha yüksektir. Ancak bu aynı zamanda mutluluğu ve morali artırmakla ilgilidir, böylece insanlar şirket içinde büyüme ve ilerleme fırsatlarına sahip olduklarını bilir ve becerilerini güncel tutabilirler.”
Bu amaçla, xDesign bir dizi girişim başlattı. İki yıl öncesine kadar, tüm şirkete yönelik bir hack haftası düzenliyordu. Bu, tüm iş gücünden üzerinde çalışılacak fikirler bulmalarını istemeyi içeriyordu ve Winter, bunların arasından en ulaşılabilir olduğunu düşündüklerini seçiyordu.
Bireysel ilgi alanlarına veya yeni bir şey deneme isteğine dayalı olarak çapraz işlevli proje takımları oluşturuldu. Örneğin, muhasebedeki biri yazılım geliştirmeye bir haftalığına şans vermeye karar verebilir.
Şirketi ve değerlerini ve kültürünü zaten bilen kişiler genellikle dışarıdan işe alınanlardan daha iyi performans gösterir ve ayrıca başarılı olma olasılıkları daha yüksektir. Ancak bu aynı zamanda mutluluğu ve morali artırmakla ilgilidir
Iris Kış, xDesign
Winter’ın belirttiği gibi: “Odak noktamız işe yarayan bir şey yaratmaktan çok, insanların farklı beceri setlerini keşfetmesiydi. Kimseyi rahat hissetmediği şeyleri yapmaya zorlamadık – daha çok keşfetme fırsatına sahip olmakla ilgiliydi.”
Gerçekleşen fikirler arasında bir karbon ayak izi hesaplayıcısı ve dahili bir müzik paylaşım kütüphanesi yer alıyor. Bazı çalışanlar deneyimlerine dayanarak disiplinleri değiştirmeyi bile seçti.
Bireysel ihtiyaçlara göre uyarlanmış farklı destek ve öğrenme materyalleri ve yaklaşımlarından oluşan bir araç setinin yardımıyla, bir dahili işe alım uzmanı iOS geliştiricisi olarak yeniden eğitildi ve iki kalite güvence uzmanı da artık ön uç geliştiricisi oldu.
Son yıllardaki önemli büyüme nedeniyle şirket artık hem şirket içinde hem de müşterilerle daha hedefli saldırılar gerçekleştiriyor. Buradaki sonuçlar arasında “myface” dahili personel dizini ve çalışanların hotdesking alanları ayırtmalarını sağlayan bir ofis “koltuk botu” yer alıyor.
Hackathon’dan doğan üçüncü bir araç da firmanın Beceri Matrisi’dir. Bu, çalışanların beceri profillerini görüntülemesini ve farklı beceri seviyelerinin ne anlama geldiğini anlamasını sağlar. Aynı şekilde, insanların belirli bir beceride mentor olmak için gönüllü olmalarını veya mentorluk almak istediklerini belirtmelerini sağlar. Bu sürecin bir parçası olarak, danışanlara becerilerini daha da geliştirmek için projelerde uzmanlarla çalışma fırsatı da verilir.
Başka bir yaklaşım, çalışanların öğrenme toplulukları kurmasını desteklemeyi içerir. Üyeler, ilgi duydukları konuları tartışmak ve içgörülerini paylaşmaları için ilgili konuşmacıları davet etmek üzere düzenli olarak bir araya gelirler. Bazı durumlarda, yakındaki bir otelde, ilgili taraflar için atölye çalışmaları ve sunumların bir karışımını sunan bir Yetenek Günleri konferansı bile düzenlemişlerdir.
Winter, bu tür faaliyetlerin firmanın %8’lik kayıp oranında önemli bir rol oynadığına inanıyor; bu oran, sektör ortalaması olan %13,2’den önemli ölçüde düşük. Son yıllardaki yüksek işe alım oranlarına rağmen, yeni çalışanların çoğu, harici işe alım ajansları yerine kulaktan kulağa, tavsiyeler veya personel transferleri yoluyla işe alınıyor. Şirket geçen yıl ayrıca İngiltere’nin Refah İçin En İyi Çalışma Yeri olarak da kabul edildi.
Winter, buradaki başarısının iki ana sırrı olduğunu söylüyor. Birincisi, çalışanların öğrenmeye ve sürekli gelişime açık olması için bir zihniyet değişimini teşvik etmek. İkincisi, psikolojik güvenlik hissi yaratmak ve farklı öğrenme yollarını desteklemek.
“Güvenli bir kültür yaratmak önemlidir,” diyor. “‘Ego yok’ yaklaşımını benimsemek, herkesin fikrinin geçerli olduğu, hepimizin farklı şeyler bildiğimiz ve yargılamak için değil yardım etmek için orada olduğumuz fikridir – ve bunun işe alımdan gelişime ve ilerlemeye kadar her şeyi kapsaması gerekir.”
Özel Neon
Son derece rekabetçi bir teknoloji yetenek pazarında yeni personel almaya çalışmak yerine Custom Neon, hızlı teknolojik değişimin üstesinden gelmenin en etkili yolunun öğrenme ve geliştirme olduğuna karar verdi.
Sonuç olarak, üç yıl önce, özel tasarım LED neon ışıklar ve tabelaların üreticisi ve perakendecisi, Agile yaklaşımlarına dayalı kendi sürekli öğrenme metodolojisini geliştirdi. Buradaki temel hedefler, çalışanların katılımını artırmak ve sektördeki değişikliklerle güncel kalmaktı. Üçüncü amaç, inovasyon açısından liderlik edebilecek bir iş gücü oluşturmaktı.
Şirketin baş teknoloji sorumlusu Matt Aird şunları söylüyor: “Sürekli olarak yeni çalışanlar getirmenin sadece pahalı olmakla kalmayıp aynı zamanda ekip dinamiklerimiz üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olacağı fikri, yaklaşımımızın itici gücü oldu. Mevcut çalışanlarımızın profesyonel gelişimine yatırım yaparak, işletmenin beklentilerini karşılayabilen istikrarlı ve deneyimli bir iş gücü elde edebiliriz.”
Kuruluşun çalışanlarına beceri kazandırma, çapraz beceri kazandırma ve yeniden beceri kazandırma konusunda bulduğu en etkili iki yaklaşım, işlevler arası projeler oluşturmak ve mentorluk desteği sağlamaktı.
İşlevler arası projeler genellikle altı ila 12 ay arasında sürer ve 10 ila 12 çalışanı içerir. Bir örnekte, BT ekibinin üyeleri pazarlama ekibiyle birlikte bir öngörücü analiz aracı oluşturmak için çalıştı.
Mevcut çalışanlarımızın profesyonel gelişimine yatırım yaparak, işletmenin beklentilerini karşılayabilecek istikrarlı ve deneyimli bir iş gücünü koruyabiliyoruz.
Matt Aird, Özel Neon
Bu araç, müşteri tercihlerini ve davranışlarını anlamayı kolaylaştırdı ve bu da tüketici pazarlama kampanyalarının hedeflenmesini iyileştirdi. Ancak, yalnızca yeni ürünler oluşturmanın ötesinde başka faydaları da vardı.
Aird, “BT ekibi üyelerine yalnızca kendi yetkinlik alanlarına uymayan, aynı zamanda onları ürün oluşturma, müşteri hizmetleri ve pazarlama gibi diğer iş alanlarına da maruz bırakan işlevler arası görevler düzenli olarak verilir,” diyor. “Bunu yapan kişilerin daha fazla katılım gösterme ve hem şirketin genel başarısını hem de işlerinin anlık sonuçlarını değerlendirme olasılıkları daha yüksektir.”
Bu arada, mentorluk açısından, daha az deneyimli BT ekibi üyeleri, proje yönetimi ve müşteri ilişkileri gibi teknik olmayan alanlardaki deneyimli profesyonellerle eşleştirilir. Buradaki odak noktası, liderlik becerilerini ve diğer yumuşak becerileri geliştirmelerine yardımcı olmaktır.
Bu tür faaliyetlerin faydalarına gelince, Aird, çalışan memnuniyetinin son üç yılda %70’ten %85’e yükseldiğini gösteren dahili anketlere işaret ediyor. Tutma oranları da %75’ten %85’e sıçradı. Tersine, daha düşük personel devir oranları ve dışarıdan işe alım talebinin azalması nedeniyle eğitim ve işe alım maliyetleri %30 düştü.
Operasyonel etkinlik açısından başka avantajlar da oldu.
Aird, “Bu beceri geliştirme girişimlerinin bir sonucu olarak, pazardaki ve müşteri ihtiyaçlarındaki değişimlere hızlı bir şekilde tepki verebildik” diyor. “Daha zorlu görevleri de üstlenebiliyor ve gelişmiş yeteneklerimiz sayesinde bir ekip olarak gelişebiliyoruz.”
BT
Siber güvenlik gibi beceri eksikliğinin yaşandığı bir sektörde çeşitliliği artırmak ve personel tutma oranlarını yükseltmek amacıyla BT, iş dünyasının her alanından adayların katıldığı bir yeniden beceri kazandırma programı başlattı.
Mart-Temmuz 2022 arasında gerçekleşen ilk kohorttaki 30 öğrencinin herhangi bir teknik veya siber güvenlik uzmanlığına ihtiyacı yoktu, ancak BT okuryazarlığı olması gerekiyordu. Çoğu, çağrı merkezlerinde ve perakende mağazalarında teknik olmayan ve yöneticilik dışı roller üstlenerek bir ila 25 yıl arasında çalışmıştı ve yaşları 22 ila 50 arasındaydı.
Ayrıca, katılımcıların yaklaşık %40’ı kadındı, siber güvenlik sektörünün ortalaması ise %20 ile %25 arasındaydı. Etnik azınlık geçmişine sahip kişiler de %40’ı oluşturuyordu, sektör ortalaması ise %26’ydı. Üçte biri ya nöroçeşitliliğe sahipti ya da engelliydi.
Katılımcıların programa ilk olarak nasıl dahil olduklarına gelince, dahili bir sosyal medya kampanyasının ardından 200 başvuru arasından seçildiler. Hem yeteneklerini hem de ilgilerini değerlendirmek için, her adayın BT’nin Immersive Labs platformunda bir ön öğrenme ve değerlendirme formu doldurması ve bir görüşme yapması gerekiyordu.
Başarılı adaylar daha sonra siber güvenlik eğitim uzmanı Capslock tarafından sağlanan çevrimiçi bir eğitim kampına kaydoldular. Ayrıca bireysel Capslock mentorlarından profesyonel rehberlik aldılar. Tamamlayıcı BT mentorları ve arkadaşları da onlara telekomünikasyon şirketinin kendi sistemleri ve ağlarıyla başa çıkmaları konusunda yardımcı olmaya odaklandı.
Kendi çalışanlarımızı eğitmeye ve onlara hak ettikleri fırsatları vermeye kararlıyız
Aurorah Cheney, BT
Programın yaklaşık yarısına gelindiğinde, katılımcılara yetenek puanlarına ve konumlarına göre 30 boş pozisyondan birine atandıkları bildirildi. Bu pozisyonlar için tutma oranları %100’de kalırken, iki katılımcı daha ileri çalışmalara da kaydoldu. Biri şu anda bilgisayar bilimlerinde lisans derecesi, diğeri ise yüksek lisans derecesi alıyor.
BT’nin güvenlik stratejisi ve büyüme direktörü Aurorah Cheney şunları söylüyor: “Başından beri, insanlardan özellikle yeteneğe ihtiyaç duyduğumuz yerlerde çalışmayı kabul etmelerini istedik, ancak potansiyel gösterdiği belirlenen meslektaşlarımıza da öncelik verdik. Hiçbiri daha önce bir teknoloji rolünde çalışmamıştı ve çok azının teknoloji deneyimi vardı, bu yüzden böyle bir programın hayatları ne kadar değiştirebileceğini gösteriyor.”
Katılımcılar o zamandan beri programın hem iç hem de dış elçileri oldular ve bu da “gerçek bir başarı” olarak kabul edildi. Aslında, şu anda devam eden ikinci grup, herhangi bir tanıtım faaliyeti yapılmadan 1.000’den fazla başvuru aldı.
Plan şu anda aşamalar halinde uygulanıyor ve her aşamada beş kişilik gruplar bulunuyor. Bunun nedeni, son roller için güvenlik iznine ihtiyaç duyulması ve bunun da zaman alıcı bir süreç olmasıdır.
Cheney, “Her şey, giderek artan tehditlerin olduğu bir ortamda önemli beceri zorluklarının yaşandığı bir sektörde çeşitli yeteneklerden oluşan bir havuz geliştirmenin yeni yollarını bulmakla ilgili. Ancak aynı zamanda kendi çalışanlarımızı eğitmeye ve onlara hak ettikleri fırsatları vermeye de temelde bağlıyız” diyerek sözlerini tamamlıyor.