Pandemiden önce birçok Avrupalı şirket çoktan denemişti çalışanların çalışmasına izin vermek evden. Çoğu durumda, bu yalnızca az sayıda işçi içindi ve ilgili işin türüne büyük ölçüde bağlıydı. Örneğin, satış elemanlarının ve müşteriyle yüz yüze olan diğer çalışanların mümkün olduğunca ofisten uzakta olması gerekiyor, bu nedenle onlara uzaktan çalışmak için ihtiyaç duydukları araçları sağlamak doğaldı.
Ancak diğer roller için uzaktan çalışma genellikle önerilmezdi. Pek çok şirket, yalnızca nadir becerilere sahip kişiler için düzenlemeyi kabul etti veya tek başına çalışabilecek kişilerin, zamanın yalnızca bir kısmında evden çalışmasına izin verdi – bu, artık “hibrit” olarak adlandırılan bir düzenleme.
Uzaktan çalışmayı destekleyen teknoloji zaten pandemiden önce önemli ölçüde gelişmişti. Hemen hemen herkes evinde çok yüksek bant genişliğine sahip bir hizmet alabiliyordu, video konferans iyi gelişmişti ve diğer işbirliği araçları yaygın olarak mevcuttu – anlık mesajlaşma ve belge paylaşımı dahil.
Bazı kuruluşlar, avantajları veya dezavantajları hakkında güçlü bir fikir geliştirmek için evden çalışma konusunda zaten yeterli deneyime sahipti. Olumlu tarafı, yalnızca uzaktan çalışmaya izin vermekle kalmayan, aynı zamanda onu destekleyecek araçları da sağlayan şirketler, adayların şirketle aynı kasabada, hatta ülkede olması gerekmediği için daha geniş bir yetenek yelpazesini çekebilir. . İnsanları dağıtmak, şirketin erişimini farklı coğrafi pazarlara genişletmesine de olanak sağladı; bu, özellikle müşteriyle yüz yüze olan çalışanları müşterilere yaklaştırdığında faydalı olan bir uygulamadır.
Olumsuz tarafı, uzaktan çalışma, yabancılaşmış hisseden veya herkesin aynı ofiste oturduğu zamanki kadar birlikte çalışmayan bir iş gücüne yol açtı. Bir şirketin uzaktan çalışmaya karşı çıkan en haber değeri taşıyan vakalarından biri de Yahoo! oldu.
Şubat 2013’te dönemin CEO’su Marissa Mayer, özel not tüm çalışanlara, evden çalışan herkesin o yıl Haziran ayına kadar ofise gelmesini emrediyor. Kızgın çalışanlar notu basına verdi ve basın şaşkın bir halka yayınladı: o zamanlar teknoloji şirketleri, her yerden çalışma politikasını destekleme olasılığı en yüksek olan şirketlerdi. IBM, dört yıl sonra aynı şeyi yaptıŞubat 2017’de bir “hareket et ya da ayrıl” politikası uyguluyor.
Bu iki teknoloji şirketinin evden çalışmaya karşı aldığı katı tutumun aksine, dünya genelindeki birçok kuruluş, uygulamayı istisnai durumlarda veya ara sıra destekleyerek daha esnek bir duruş sergiledi.
Bir pandeminin zorluklarını karşılamak
Covid vurduğunda, baş bilişim görevlileri (CIO’lar) üzerinde uzaktan çalışma desteğini hızla artırma baskısı vardı. Birçok Avrupa ülkesinde hükümetler, şirketlere çalışanların evden çalışmasına izin vermelerini önermeye başladı. Öneriler hızla güçlendi ve birçok şirket daha fazla beklememeye karar verdi. “Baskı artmaya başlayınca birçok beyaz yakalı işçimizi evlerine gönderdik” diyor. fredrik nordinİsveç, Danimarka ve İzlanda için DB Schenker’in CIO’su.
DB Schenker, Covid’den çok önce standart bir dijital küresel iş yeri kurmuştu. Buna bir kişisel bilgisayar, Office 365 ve dünya çapında şirketteki 77.000 kişinin yaklaşık yarısı olan tüm beyaz yakalı çalışanlar için bir VPN dahildir. Nordin, “Aletlerin çoğu yerindeydi” diyor. Ancak ani değişim hem liderler hem de çalışanlar için büyük zorluklar oluşturdu. Şirketin bu araçları günlük rutinin bir parçası olarak nasıl kullanacağını bulması gerekiyordu. Bu, video konferansı kullanarak günlük standup toplantıları düzenlemeyi içeriyordu. Sadece birkaç gün sonra, Microsoft Teams üzerinden günlük stand-up’lar alışıldık hale geldi.”
Bu arada Fransa’da Michelin de benzer bir deneyim yaşadı. Onlar da uzaktan çalışmayı mümkün kılmak için araçların birçoğunu zaten konuşlandırmışlardı. 2018’de Microsoft yığınlarını modern bulut hizmetlerine yükselterek dijital iş yerlerini yenilemişlerdi. Bu araçlar, bu uygulama kural değil istisna olmasına rağmen evden çalışmayı desteklemek için kullanıldı. “Covid’den önce iş gücünün %10’dan azı uzaktan çalışıyordu ve o zaman bile bu genellikle haftada yalnızca bir gündü” diyor yves kasasıMichelin’de baş dijital ve bilgi sorumlusu.
Pek çok kuruluş dağınık bir iş gücüyle biraz deneyime sahip olsa da, neredeyse hiçbiri çalışanlarının çoğunu evde bulundurmaya hazır değildi. BT liderleri, deneme yanılma yöntemiyle çalışmaya zorlandı.
Nordin, “Daha önce hiç görülmemiş bir durumda elbette hatalar yaptık” diyor. “Bunlardan biri, her şeyi ofiste yaptığımız kadar uzaktan da yönetebileceğimizi varsaymaktı. Bunun yanlış olduğu kanıtlandı. Uygun olduğu için çok fazla toplantıyı Teams’e taşıdık,” diyor Caseau. “Toplantıya hazırlanmak için çok fazla çaba harcanmadığı sürece, Teams’in mimari gibi karmaşık konular için iyi bir yer olmadığı artık açık.”
Caseau, “Yaptığımız bir başka hata da, bant genişliğinden tasarruf etmek için insanlardan kameralarını kapatmalarını istemekti” diyor. “İnsanlardan yaratıcı olmaları istendiğinde, katılımları çok önemlidir. Kameraları açık tutmak daha iyi, bu yüzden daha fazla video trafiğini desteklemek için bant genişliğimizi artırdık.”
Covid’den sonra
Covid deneyimi, iş-yaşam dengesini en azından şimdilik değiştirdi. DB Schenker’in artık, işin doğası uzaktan çalışmaya uygun olduğu sürece, insanların haftada iki güne kadar evden çalışmasına izin veren bir politikası var. Ayrıca şirket politikası, toplantıyı düzenleyenlerin toplantının yerinde mi, hibrit mi yoksa çevrimiçi mi olacağına karar vermesidir.
Michelin’in hibriti yeni normal olarak kabul eden yeni bir politikası da var. Çoğu zaman bu, haftada iki gün uzaktan çalışma ve üç gün ofiste çalışmak anlamına gelir. Caseau, “Herkese uyan tek bir model yoktur” diyor. “Model yerel olarak belirlenir, ancak ortalama olarak insanlar aynı üç günü seçme eğilimindedir. Uzaktan çalışma, iş yükünün bir kısmı için verimli ve genel olarak çalışan memnuniyetini artırıyor.”
Uzaktan çalışma düzeninde gerçekten ustalaşan şirketler ek avantajlar elde ediyor. Örneğin İskandinav ülkelerinde, şirketlerin işgücünün önemli ölçüde daha ucuz olduğu ülke dışından işçileri çekme yönünde küçük bir eğilim ortaya çıktı. Adaylara, bulundukları yerde alacaklarından daha yüksek bir maaş teklif edilebilir, ancak yine de İskandinavya’daki adaylardan daha ucuz olabilir.
Uzaktan çalışma, yapay zeka gibi nadir becerilere sahip adayları çekmek için de olanaklar sunar. Bu becerilerin eksik olduğu ülkelerde şirketler, insanlardan evlerinden uzaklaşmalarını istemeden diğer ülkelerdeki adayları çekebilir. Ancak bazı şirketler yetenekleri çekmek için uzaktan çalışmayı kullanırken, uzun vadeli yarattıkları çalışma ortamı konusunda dikkatli olmaları gerekiyor. Özellikle uzaktan çalışanların performansını nasıl gözden geçirdiklerini dikkate almaları gerekir.
Evden çalışmak tüm iş işlevleri için işe yaramaz ve hatta belirli bir iş işlevi için bile nadiren her zaman çalışır. Aynı şey ofis işleri için de söylenebilir. Bazen insanların konsantre olmaları gerekir ve işlerinin bu kısmını, geveze meslektaşları tarafından rahatsız edilmeyecekleri evde daha iyi yapabilirler.
Pandeminin bize dayattığı büyük deney, dağınık bir iş gücüyle işleri halletmenin mümkün olduğunu gösterdi ama bu her zaman en verimlisi değil. BT liderleri ve işletme liderleri artık şirketleri için doğru dengeyi bulmaya çalışıyor. Bu sağlıklı tartışma, genellikle insanların örneklerden öğrenmesine olanak sağlamak için paylaşılabilecek bir dizi en iyi uygulama sağlar.
Michelin, ortak bir hedef yönetilecek bir dizi farklı göreve bölündüğünde, bu görevleri dağıtabileceğinizi ve bağımsız olarak yürütebileceğinizi buldu. Dijital bir platform bu durumda çok yardımcı olur. Ancak yeni bir çözüm oluşturma işi daha fazla yaratıcılık gerektirir. Sözsüz iletişim, yaratıcı süreç için çok önemlidir ve gündelik konuşma da öyle. Bu tür işler işbirliği gerektirir ve insanları izole etme eğiliminde olan dijital platformlar tarafından pek iyi sunulmaz.
Caseau, “Dijital bir platformun aracılık ettiği çalışma, hem daha verimli hem de daha az verimli olabilir” diyor. “Birçok durumda, yüksek düzeyde dijitalleştirilmiş bir çalışma ortamı kullanırken ofiste veya evde çalışmanızın gerçekten önemli olmadığını öğrendik. Ancak bu ortam, iyi tanımlanmış görevleri yerine getirmek için iyi olsa da, ileriyi düşünmek ve strateji oluşturmak için o kadar iyi değildir. Bu tür işler beyin fırtınası ve yakın işbirliği gerektirir.”
Birkaç kişi bir araya gelip bir beyaz tahtanın önünde Post-it’leri ve keçeli kalemleri paylaştığında, bilgisayarlarını sanal nesneler arasında hareket etmek için kullandıkları duruma göre daha yüksek derecede bir işbirliği ortaya çıkar.
Caseau, “Uzaktan çalışmanın – hatta ofiste dijital iş yerinin – başka bir sorunu da aşırı yüktür” diyor. “Bu, herhangi bir ortamda meydana gelebilir, ancak sorun dijital iş yeri tarafından büyütülür. Teams toplantılarında, özellikle kameralar kapalıyken dikkatin dağılma sorununu hepimiz biliyoruz. Uzaktan çalışmanın paradoksu, aşırı yükü en aza indirmek için küçük molalar verme uygulamasının bir ofis ortamından bile daha gerekli olmasıdır. İnsanlar bazen evden çalışırken masalarında çok uzun süre kalıyorlar. İşten uzaklaşmak sadece sağlığımız için değil, aynı zamanda iş verimliliği için de gereklidir çünkü yalın düşünme”
Hibrite doğru artan eğilim
Uzaktan çalışmaya daha ne kadar müsamaha gösterilmeye devam edileceğini yargılamak zor. “Uzaktan çalışma, ekip oluşturma, güven oluşturma ve yalıtılmış çalışanlar üzerinde aldığı duygusal zarar gibi zorluklarla birlikte gelir” diyor. Phil ÜrdünSainsbury’s grup CIO’su.
İnsan kaynakları uzmanları aynı fikirde. Uzaktan çalışma, çalışanların refahını etkiler ve bazen kişi ofiste olmadığında bunu fark etmek zordur. Şirketin ortağı ve yönetici danışmanı Rune K Buseth, “Uzaktan çalışanlar kendilerini izole edilmiş ve duygusal olarak sıkıntılı hissedebilir” diyor. Doğum+Ortaklar Norveçte. “Çoğumuz iş yerinde sorulduğunda ‘iyiyim’ diyen, ancak vücut dili aksini açıkça ifade eden birini görmüşüzdür. %100 uzaktan çalışan çalışanlarla sözlü olmayan iletişimin çoğunu kaybediyoruz.”
DB Schenker, bunun tek bir iş gününe daha fazla toplantı sığdırabileceğini fark etti, ancak su soğutucunun başında gelişigüzel sohbetlerin yapılmaması, bunun bedelini ödüyordu. Nordin, “Doğaçlama tartışma, işbirliğinin temel bir unsurudur” diyor. “Kendiliğinden tartışmaların yokluğunda, farkı telafi etmek için daha da fazla toplantımız var.”
Bazı şirketler Yahoo! 2013’ten not: “En iyi kararlardan ve içgörülerden bazıları koridor ve kafeterya tartışmalarından, yeni insanlarla tanışmaktan ve doğaçlama ekip toplantılarından gelir. Evden çalışırken genellikle hız ve kaliteden ödün verilir. Tek bir Yahoo! olmalıyız ve bu, fiziksel olarak birlikte olmakla başlar.”
Ancak genç nesil bu düşünce tarzını kabul etmeyebilir. Jordan, “İşe yeni başlayan daha genç meslektaş grubu için esnek çalışma düzenlemeleri masa başı bahistir” diyor. “Gelecek, hibrit çalışmadır. Ancak bunun doğru yapılması gerekiyor.”
Gerçekten de çoğu şirket hibrit bir düzenleme üzerinde anlaşıyor gibi görünüyor ve bu genellikle insanların haftada iki güne kadar evde çalışabileceği anlamına geliyor. Buseth, “Norveç’te en yaygın olarak gördüğümüz şey, şirketlerin bireysel çalışanlara uygun gördükleri şekilde faaliyet göstermeleri için daha fazla özgürlük sunmasıdır” diyor. “Size özgürlük verildi, ancak buna göre hareket etme ve beklendiği gibi teslim etme sorumluluğu da verildi. Bununla birlikte, birçok şirket çalışanlarını ofisi daha fazla kullanmaya teşvik ediyor ve birçok çalışan da aynı fikirde görünüyor.”