Süper Perakende Grubu (SRG), çok yönlü perakende tedarik zinciri süreçlerini düzene sokmak ve sistematik hale getirmek için Körber’in depo yönetim sistemini ve diğer birçok çözümü piyasaya sürdü.
ASX listesinde yer alan şirket, enflasyon, salgınla ilgili kısıtlamalar ve beceri eksikliklerinin bir karışımının onu nakliye, depo ve teslimat süreçlerini standartlaştırmaya ittiğini söyledi.
Boating Camping Fishing (BCF), Macpac, Rebel ve Supercheap Auto sahibi, verimsiz, geçici süreçler ve beceri eksikliğinden oluşan ikili tehditle başa çıkmak için “bireylerin aksine makineye ve sürece bağımlı hale geldi” general. tedarik zinciri planlama ve strateji müdürü Patrick Fountain, geçen hafta Melbourne’de düzenlenen Körber Elevate konferansında konuştu.
“Bizim için tek bir platforma geçmek, standartlaştırma ve riski azaltma fırsatıydı” dedi.
SRG, K.Motion Warehouse Advantage’ı “DC’lerinin yüzde 95’ine” yerleştirdi [distribution centres]”: altı Avustralya DC’si, ancak Yeni Zelanda’daki değil – tedarik zinciri ekiplerinde hem işlevsel silolardan hem de tutarsız işletim uygulamalarından kurtulmak.
Fountain, orta düzey yönetimi yeni teknolojileri kullanma konusunda daha az isteksiz olacak şekilde eğitmek, daha katı süreçleri zorunlu kılmak ve işletmeler genelinde operasyonların görünür olmasını sağlamak, SRG’nin dağıtım ve depolama ağını yetenek sıkışmasına karşı geleceğe hazır hale getirdi, dedi.
Çeşme, daha önce “biz [SRG] barakalarımızı çalışır durumda tutmak için yalnızca insanların görev süresine ve deneyimine güveniyorduk.
Teslimat ve depolama süreçlerini daha verimli bir şekilde yürütmenin, şirketi gelecekteki tedarik zinciri şoklarına karşı daha dayanıklı hale getireceğini söyledi.
Yeni yetenekler işletme giderlerini azaltmıştı; Örneğin, SRG’nin 2018 Macpac satın alımından alınan iki dağıtım merkezi işten çıkarıldı. Bu, tedarik zincirinin daha yüksek yakıt maliyetlerine dayanacak şekilde daha iyi konumlandırıldığı anlamına geliyordu.
Ancak bu başarılara rağmen Fountain, yükseltmelerin SRG’nin son zorluklardan “hayatta kalması” için ihtiyaç duyduğu çerçeveyi oluşturduğunu ve bir dönüşüm olmadığını söyledi.
“Dönüşüm muhtemelen bir kelime için biraz fazla iddialı; İlk birkaç yıl gerçekten Süper Perakende Grubu için tedarik zincirini kurmaktı” dedi.
“Stabilize olma ve temelleri oluşturma aşamasındayız ve henüz ileri teknoloji ve gelecek hakkında konuşacak durumda değiliz.”
Omicron verimsizlikleri ortaya çıkarıyor
SRG, 2021-22 tedarik zinciri krizi onu daha hızlı hareket etmeye zorladığında, ürün dağıtım ağındaki “yağları azaltmak” için harekete geçiyordu.
Fountain, “Tedarik zincirinde birkaç yıl önceki beklenti gerçekten oldukça mütevazıydı” dedi.
“Maliyeti kontrol etmek, hizmet seviyelerini karşılamaktı – sadece doldurmayın. Ama ne yazık ki, rutin olarak bütçeyi kaçırıyorduk ve hizmetler eksikti.”
SRG’nin hacimlerinin başa çıkması gereken mevsimsel ayarlamaları olduğunu da sözlerine ekledi.
Oldukça mevsimlik bir işimiz var” dedi.
“BCF ile hayal edebilirsiniz, yaz geldi, [but] en büyük ayın en büyük gününde, hâlâ fazladan depolama alanımız ve fazla kapasitemiz var.”
Yükseltmeden önce, SRG’nin tedarik zinciri ekibi “çok geriye dönüktü. Ay sonunda sonuçlarımızı sunacaktık. Ve bu sonuçları haklı çıkarmak için sayfalarca mazeretimiz vardı ve onları nasıl düzeltebileceğimize odaklanmadık.
İşletme, gereksiz depolama alanını elinde tuttu, ürünleri zamanında teslim edemedi ve Şanghay ve Hangzhou’daki 70 kişilik ekibinden Avustralya ve Yeni Zelanda dağıtım merkezlerine aşırı seferler yaptı.
Salgının başlangıcında, artan satışlar nedeniyle verimsiz teslimat ve depolama maliyetleri daha azdı. Siparişler çevrimiçi olarak taşındı, ancak aslında büyüdüler; işletme giderlerini yapmak daha az sorun gibi görünüyor.
Fountain, “Covid ile geçen bu üç yıl boyunca, yaklaşık yüzde 30 gelir elde ettik … başka bir Süper Ucuz Otomobil markası satın almaya eşdeğer,” dedi.
Sonra Omicron vurdu; sınırların kapatılması, sokağa çıkma yasakları ve iş yeri salgınları devam etti. Fountain’ın ekibi, limanlarda gemileri boşaltmak için yeterli liman işçisi veya depoları doldurmak için yüksek erişimli forklift sürücüleri olmadan kaldı.
Müşteriler evlerinden daha fazla olta, şişme ceket, spor sutyeni ve lastik şişirici satın alıyor olsalar da, “BK’lerde ve ulaşımda işgücü sıkıntısı baş gösteriyordu; olacağını hiç düşünmediğimiz palet kıtlığı vardı.”
Fountain, “Yüzde 750 daha fazla maliyetle çalışan yüzde 40 daha fazla konteynerimiz vardı” dedi.
“Üretim teslim sürelerimiz yaklaşık yüzde 300 arttı. Deniz taşımacılığı teslimatımızın zamanında olma oranı yaklaşık yüzde 15’e düştü, bu da sıfır olabilir.”
SRG’nin tedarik zinciri ekibi birdenbire en zorlu bölüm haline geldi ve bölümün daha az kaynakla daha fazlasını sunmasına yardımcı olacak yeteneklerine yatırım yapmak zorunlu hale geldi.
Fountain, “Tedarik zinciri, birden fazla markanın nasıl birlikte çalışabileceğini ve daha iyi bir net sonuç elde edebileceğini vurgulamak için neredeyse bir toplama noktası gibiydi” dedi.
K.Motion Depo Avantajı
Platform, görevleri tamamlarken çalışanları atar, izler ve yönlendirir.
Fountain, “Nihayetinde, bireylerin işleri doğru şekilde yaptıklarını düşündükleri, ancak belki de işleri verimsiz yaptıkları veya süreci bozdukları DC’lerde var olan yaratıcı lisansın bir kısmını aldı” dedi.
Protokollere uyulmasını sağlamak için teknolojiyi kullanmak, daha az hata anlamına geldiğini de sözlerine ekledi.
“Geri alınan görevlerin sayısında büyük bir düşüş görüyoruz.”
Ambar yönetim sistemi yerleştirme, ambar transferleri, toplama ve paketleme, çapraz sevkiyat gibi işlevleri ve gelişmiş nakliye yönetimi ve hazırlama, sipariş ve dalga yönetimi ve yük ve rota optimizasyonu gibi işlemleri içerir.
Fountain, “Yani bizim için odaklandığımız ilk ölçü palet kullanımıydı” dedi.
“Gerçekten oldukça basit: bir palete daha fazlasını koyun ve ardından daha az palet var” dedi.
SRG, karantina sırasında K.Motion Warehouse Advantage’ı dağıtım merkezlerine uyarlamak için Körber ile Teams aracılığıyla çalıştı.
Fountain’ın ekibi ayrıca, yeni platformu kullanıma sunmadan önce geçişi kolaylaştırmak için iş gücünde iki kültürel değişikliği teşvik etti.
İlk olarak, “tedarik zinciri ekipleri ve operasyon ekipleri” “finansal okuryazarlık” konusunda daha fazla eğitildi, böylece “maliyetlerini neyin artırdığına ve bu maliyetleri düzeltmek için hangi kaldıraçları kullanabileceklerine” ilişkin büyük resmi bir görüşe sahip oldular.
“Böylece ticari bölümümüzü aldık; onlarla ortaklık kurduk; ve ekibimize P&L’yi öğrettik [profit and loss] ve performansı gerçekten artırmak için ellerinde olan araçları gösterdik.”
İkinci olarak, orta düzey yönetim yeni teknolojiyi benimseme konusunda daha az isteksiz olmaya teşvik edildi.
Çeşme anlattı iTnews sunumunun ardından “Teknolojiyi kullanacak kadar özgüven sahibi olmakla ilgili. Ve orta yönetim aracılığıyla, bence büyük direniş burada, pek çok insan bu teknolojinin neler yapabileceğinden korkuyor… Bu yüzden onu bir nevi yıkıyoruz.
Körber’in sistemi aynı zamanda farklı bölümlere birbirlerinin operasyonları üzerinde etkili bir işbirliği için gerekli olan görünürlük sağladı.
“Covid’e girerken, işletmemizdeki 10 tüccara ‘en önemli 10 kategori nedir’ diye sorsanız. hepsi kategorilerini söylerdi. Ve bu doğru değildi. Ve kolay değildi.
“Bunu gerçekten kırmasaydık ve dürüst olmasaydık, bir artı bir eşittir bir olma riskiyle karşı karşıyaydık. Herkes için her şey olmaya çalışarak değeri yok ederdik.
“Bu dürüstlüğü işimize yansıtarak, gerçekten en önemli şeylere odaklanabildik.”
Eve teslimatların yeniden kablolanması
SRG ayrıca çevrimiçi siparişleri hem mağazalardan hem de depolardan evlere teslim etmeye yönelik hibrit bir çözüm oluşturmak için K.Motion Warehouse Advantage’ı kullandı.
Perakendeci, daha önce teslimatları tamamen mağazalardan gönderiyordu, ancak bunları depolardan da göndermeye yöneldi.
SRG’nin çevrimiçi satışları, sokağa çıkma kısıtlamalarının ardından artmaya devam ettiğinden ve bu mali yılın ilk yarısında 236 milyon dolara ulaştığı için, bu değişim katma değer sağladı.
Tedarik zinciri ekibinin eve teslimatları iyileştirmek için attığı bir diğer adım da, “yurt içi dağıtım ağındaki” “kilit alanları” doğru müşterilere doğru zamanda doğru ürünlerle hizmet vermeye daha uygun konumlara taşımak için “dahili veri yeteneklerinden” yararlanmaktı. , dedi Çeşme.
“Aslında kendimizi yedi kilit alana indirdik ve bu alanlarda birden fazla site var, ancak maliyet ve hizmeti dengeleyebileceğimiz sihirli sayının yedi olduğunu bulduk” dedi.
“Doğru envanterin doğru alanlara dağıtıldığından emin olmak için ürün planlama ekiplerimizle de çalışıyoruz.”
“Birlikte sonuçları görebilirsiniz: siparişlerimiz ikiye katlandı, bölünmüş teslimatlarımız yüzde 10 düştü ve NPS’miz [net promoter score] şimdiye kadarki en yüksek seviyesine çıktı.
“Geleneksel bir tuğla ve harç perakendecisi olarak boğuştuğumuz bir alanda gerçekten büyük bir geri dönüş.”
Stabilize: dönüşmeye hazır
SRG’nin teknoloji stratejisinin geleceği üzerine düşünen Fountain, “Bu noktaya kadar yaptığımız her şey, önceki kararları temizlemek veya yılları atlatmak oldu” dedi.
“Önümüzdeki beş yıl, yatırım yapmak ve gittiğimiz yönü şekillendirmekle ilgili” dedi.
“Otomasyona bakıyoruz. Eğer ona bakmıyorsanız, geride kalabileceğinizi iddia ediyorum.
“Üç yıl önce, otomasyon için iş gerekçesi birikmezdi, ancak şimdi işgücü fiyatlarının arttığını ve müşteri çekememeyi gördüğümüz için [labour]birdenbire iş gerekçesi anlam kazanmaya başladı.”
Tedarik zinciri süreçlerini standartlaştırmadan önce SRG, süreçleri yöneten yeterli sayıda sektör gazisine sahip olmadığında sıkıntı yaşıyordu. Benzer şekilde, işe alım kampanyaları artık “endüstride geçirilen zamana” ve “niteliklere” daha az değer veriyordu.
Fountain, şirketin dönüşümlere liderlik edecek “zeka ve yeteneğe” sahip insanları işe almak istediğini söyledi.
“İşi daha da basitleştirmek için bu insanları kullanıyoruz. Ve bu ağ tasarımıdır; bu otomasyon; bu veri zekasıdır; talep ve arz planlaması hakkında böyle düşünüyoruz” dedi.
“Otomatikleştirilmiş, standartlaştırılmış ve basitleştirilmiş olmasını istediğimiz her şeyin içini boşaltmak için bu insanları kullanıyoruz ve mümkün olan her yerde sistemler ve algoritmalar yapmak istiyoruz.”